HR應該如何把企業(yè)的人才存量“盤活”
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優(yōu)秀的企業(yè)不僅生產產品，并且生產人才。為企業(yè)未來的發(fā)展儲備人才，是很多有長遠戰(zhàn)略眼光企業(yè)的典范做法。前文提到的房地產集團，開始了這方面的探索，這值得稱贊，但其專業(yè)技術崗位序列的任職資格體系運行過程中，也面臨著一個突出的問題需要解決，那就是由于連年職位晉升，已經(jīng)造成高級經(jīng)理和經(jīng)理職位堆積人員數(shù)過多，阻塞了下面員工的晉升通道。
該地產集團擬借助外力調研同類公司類似職位占同類人員數(shù)額的比例，以決定是否還需擴大這類職位的比重。這樣做可以提供標桿參照，但終究難以根本解決當前已經(jīng)形成頂端職位堵塞的事實。其實這部分人才資源是挺寶貴的，可以通過一些管理手段進行優(yōu)化調整，把人才存量“盤活”。有以下手段可以參考：
1、鼓勵橫向到其他專業(yè)輪崗，擴展人才的能力范圍。
盡管專業(yè)序列崗位人才的能力專注于某一方面，但企業(yè)經(jīng)營也需要多面手。特別是對未來可能晉升到高級職位，可能覆蓋跨部門的職責的崗位，如果候選人曾經(jīng)輪崗到過多個部門，其適應力會大大提高。
2、進一步打開向管理序列發(fā)展的通道。
盡管高級專業(yè)技術人才的發(fā)展通道主要是專業(yè)方向，但也可以打開其向管理序列橫向晉升的通道。可以選擇一部分進入管理后備庫，作為更高一級管理人員的儲備。或者直接允許達到一定資格標準的人參與公開競聘同級管理崗位。一般同級別的管理序列崗位，在待遇上還是有一定吸引力的，按照慣例，管理序列比專業(yè)序列薪酬等待遇應稍高些。
3、向缺少人才的一線部門調動人才。
從上面提到的房地產集團公司了解到，雖然高級專業(yè)技術序列名額漸滿，但在公司內部的分布也是不均衡的，比如本部人員非常集中，而子公司的名額卻遠未用滿。有些部門或子公司名額漸滿，另外一些名額還有空缺。人往高處走，水往低處流，這往往是各方面待遇和發(fā)展機會不平衡造成的。通過調整薪酬或其他激勵方式，使價值洼地也充盈起來，吸引人才到需要但又稀缺的地方去。
4、加強績效管理，考核崗位價值貢獻，引入動態(tài)淘汰機制。
專業(yè)技術崗位不像管理序列崗位，天然就有明確的職數(shù)限制。管理序列崗位，有一個部門或子公司，就有相應的崗位，沒有部門或公司的情況下，崗位存在的基礎就沒了。由于人性本善，專業(yè)技術崗位上來容易，下去難。沒有因組織架構等非常客觀的原因，管理者往往很難拉下臉來免掉一個明顯不勝任的高級專業(yè)技術崗位。這正是專業(yè)技術崗位的晉升評審把關必須非常嚴格的原因。
但是，專業(yè)技術崗位也一定不能是一勞永逸的，應有一個任期，任期內必須做好績效管理，任期結束后根據(jù)業(yè)績和能力再評估，決定是否再聘任。心稍微狠點，要有5%的淘汰率，淘汰到下一級，但會給其再次升上來的機會。
這些都是針對案例中的現(xiàn)狀進行人才優(yōu)化的管理手段。但是，從根本上來說，最重要的還是使企業(yè)的經(jīng)營處于一種良性擴張的狀態(tài)中，那時候發(fā)愁的不應該是覺得人有些滿了，而是覺得人才總是有點不夠用的樣子，這才是根本解決之道。如果企業(yè)經(jīng)營幾乎凝滯，停在這里搞任職資格體系建設，這就從根本上失去了人才管理的最終意義。
