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績效考核執行不下去、員工對考核不滿在企業中是一種普遍現象，公司績效考核制度出臺，前壓后趕，管理人員前面哄，老板后面大棒舞動，員工推推托托，好不容易執行下去了，也是枝節橫生。為什么？
“價值不足、公平缺失”實際上是績效考核失敗的根本原因，我們說一個好的績效考核體系應該有五個質量維度：
管理能不能落地，其操作的簡便性起著關鍵性的作用，作業越簡單、占用作業者的工作精力越小，作業者越容易配合、越容易保證質量。
如果一個部門經理為了配合公司考核，每月要拿出幾天才能提交考核結果，或者為了績效計劃的確定，要反復進行溝通、協調，過不了三個月，這個經理肯定會急，業務忙的都占不住腳，你跟在屁股后面催他做考核，就容易出現本末倒置，他不煩才怪。
這個簡單易行有三個意思：一是考核標準、考核內容清晰，對考核者來說一目了然、清清爽爽，別讓他猜謎兒；二是考核數據來源明確、簡單可得，別讓考核者翻箱倒柜、前思后量，為了一個數據要搭出去三天人工；三是要責任清晰、程序簡單，別讓一個考核拖拖拉拉搞半個月。
考核是一種管理成本，從經營的角度來說，成本投入是必不可少的，但成本投入一定要產生價值回報，而且產出一定要大于投入，否則就沒有存在的必要，當然這種產出即可能是直接的增值，也可能是間接的保值。
很多的老板對績效考核往往會感到很郁悶：為什么每個員工考核都很好，而我要的目標沒有達成？大家都好、就我不好！考核投入了大量的人力、物力、盯得也很緊，但考核的效果就是沒有。考核在很多企業變成了一種形式，而且是在“認認真真”的走形式。
有時管理者自己都說不清為什么要進行考核，有太多的考核行為似是而非，有些企業存在一種現象，特別是一些中小企業：一些問題每次開會都在說，大家意見也很大，老板也安排誰誰來負責，負責的人員也把工作納入計劃，并進行考核。可過了三年了，我們發現開會還在討論這個問題，這個問題依然存在、沒有解決。
為什么會出現這種問題，不是老板不重視考核，也不是員工不努力工作，而是考核的錯位，這些考核大多是工作導向性、控制導向的，而不是目的導向，這些考核看起來好象很重要，但真得達成了，發現根本不會帶來什么變化，體現不出有什么價值。并不是說這種考核沒有意義，而是我們并不知道，所考核的工作離我們的期望有多遠？
“老板看價值、員工看公平”，員工對考核認同來源于期望得到他人客觀、公正的價值貢獻評價。越是優秀的員工越希望進行績效考核，因為這可將他與哪些不作為的員工做出有效的區分。
中國的文化，不患寡而患不公，中國人喜歡講道理，做什么都先要占住理，理說通了，什么事也就都沒了，而員工對績效考核不滿意，關鍵不是在技術，而是有些地方講不通，占不住，員工不能接受。
在中小企業考核中，有一種怪現象：考核被罰的往往是哪些在企業里具有重要角色作用的骨干員工，好象考核就是為他們而設的。
干好干壞一個樣，干得越多、考得越多、罰得越多，是很多企業不能解決的考核問題。
員工做得好得到相對應的獎勵，員工做得差，也要得到相應的懲戒，考核不與績效激勵掛鉤是沒有意義的。
但是不是激勵就能起作用，激勵設計不好反而可能會起反作用，努力與不努力最后不會差100元的獎罰結果，你能想象員工會是什么樣的心態。獎上不去、罰下不來、沒有員工會真正的關心考核，因為這會讓他們感到不值。
有80%的管理者把考核的失敗歸為員工執行力差、中層不作為，但實際恰恰相反，絕大多數的績效項目，首先進行開刀手術的不應該是員工執行力、而是績效考核設計。
企業績效考核的失敗，往往是因為績效管理體系設計的草率為后續執行帶來的禍根！
企業在績效考核體系設計過程中經常泛的錯誤：
每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。選擇績效考核方法，一定要看企業自身的經營管理特點，適合使用什么樣的考核方法，而不是追求什么最新、最先進的考核技術。做績效考核課程培訓、搞績效沙龍，有很多的學員都是想聽聽有什么先進的考核技術。如果你是想開拓眼界，這可以理解，但如果你是奔著使用最新、最先進的考核技術來的，恭喜你，你的考核90%會失敗。
新的考核技術大部分都是來自于哪些頂級機構，這些企業和我們離得太遠，我們有多少企業的自身基礎可以和他們相比較？這些頂級企業擁有的績效文化我們沒有，這些企業擁有的人才選擇環境我們沒有，這些企業完善的管理機制與支撐體系，我們也沒有，我們拿什么來支撐這些新技術的落地。服務的一個企業，因行業的特殊性，需要隨時根據市場變化進行組織、流程的調整，剛定好的工作方案，執行一半，不行，停止，這個不做了，都是常有的事，這種情況下，這個企業還在推行“目標管理考核”，你可以想象結果。
企業在做績效考核設計時，大多都會按崗做考核設計，而對人做考核，看起來好象沒問題，但實際上這很不合理，現在的企業大多是采取的寬帶薪酬，所以同崗的人員所定薪資并不同，有高有低，而這種高低是由其所具有的經驗、技能及綜合個人工作態度等來決定的。如果換句話就是：因為我是這種技能和經驗，所以才拿這樣水平的工資，我的工資比同崗的人低，是因為我的經驗、技能要差上一點。
但實踐中，很多企業同崗位人員用的都是同一個考核表，這樣就有問題了：如果員工評定的工資是合理的，如果用同一個考核標準，那么工資低的人員考核結果也會較他人要低一些才是正常的。但如果我考核結果也和其它同崗位一樣，哪工資也就應該同等，而不能有差異吧？考核標準和工資水平為什么總是相互打臉？
中國人很厲害，靈活變通性很強，什么都可以轉化成自己想的，在績效考核中也是如此，平衡計分卡本身并不是一種考核技術，但我們用的很火，360度本身是一種能力評估技術，是用于能力開發的，但我們硬是有許多企業用于薪酬獎懲與晉升。積分制本來是一種組織的運營管理模式，但我們硬是將其稱為積分制績效管理，當績效考核來用。
如果我們用得效果都很好，當然OK，這就如同抗日、解放戰爭中，我們能把“24響”當成機槍使，把其它國家都不感冒的武器使出花來，當然很了不起，但是我們的考核好象失敗的更多、形式化的占大多數。調研數據統計顯示：真正成功的企業不足1%，大約有5%的企業考核效果不錯、15%的企業感到還是有效果，而八成的企業是在地獄中或地獄口徘徊。
自己的技術都用錯了、考核方法和考核目的根本就不匹配，還冀期望于考核目標的達成，好象有點不現實。
我們經常為部門經理的考核不負責任、隨意打高分而苦惱。大家想一想，他為什么能夠把下面的人都評95分，98分？因為他的肩膀上沒有責任。如果公司是他的，他會這么做嗎？如果下面的業績完成的情況直接跟他的工資掛鉤，他會這么做嗎？管理者不負責任，都是因為他肩膀上沒有責任，根本原因不是道德問題，而是管理問題。是因為績效績效考核只考核下面，不考核上面，考核責任沒有自上而下傳遞下來，出現責任鏈斷裂。
我們總是習慣上把考核的分數，定義為員工的績效，然后和績效工資或獎金掛鉤。但實際這是對績效評估的狹義理解，績效考評打分，只是對員工階段績效表現的一個總結或者量化呈現，如果只是簡單的用最后結果來評估這名員工的績效價值貢獻就可能會走偏。員工考核分數的高低，會受到考核指標的難易、考核標準的高低的影響，很難說90分就一定比70分的績效高、這也是為什么越是骨干、越是承擔重責的員工越是容易對績效考核提出質疑，因為我們往往只看量而不看質，分數的價值含量是差距很大的。
科學的績效評估一定是立體化的，和標準比、和同事比、更要和自己比，對績效評估，管理者一定要有大數據思維，不能每次考核完了，薪資一掛鉤就完事。員工的績效趨勢、績效變化遠遠大于績效考核分數本身，數據后面所隱含的價值應成為績效評估的重點。
績效考核設計，對于企業來說是一項非常重要的管理活動，是一柄"雙刃劍",用得好,能最大限度地激發員工的熱情,挖掘員工的潛力;反之,則員工容易產生不公平感和沖突,甚至影響組織的長遠發展，企業導入績效考核必須要做好質量策劃。