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近日，京東通過 “廉潔京東”微信公眾號(hào)發(fā)布了一則《京東集團(tuán)反腐敗公告》，將過去一段時(shí)間查處的10起內(nèi)部腐敗案件集中進(jìn)行了實(shí)名公布。
根據(jù)公告披露，京東反腐敗有三項(xiàng)基本原則：“腐敗零容忍”是其中的根本，同時(shí)結(jié)合“人人反腐”和“ABC問責(zé)制”，督促員工從身邊做起，提高反腐意識(shí)，并通過直屬領(lǐng)導(dǎo)的問責(zé)制加強(qiáng)反腐力度。 而且，京東還有如法律般詳細(xì)的《京東集團(tuán)反腐敗條例》，東哥說了，請各部門組織全體同事結(jié)合這些慘痛的教訓(xùn)認(rèn)真組織學(xué)習(xí)…… 其實(shí)，戲哥對于大企業(yè)反腐沒有太多興趣，畢竟一家大組織用人，就是有狼又有狗，對于企業(yè)家而言，對狼要防范能力太強(qiáng)價(jià)值觀不一致，對狗就要監(jiān)察內(nèi)部貪腐和考核能力。劉強(qiáng)東曾說，一家企業(yè)的失敗終歸都是團(tuán)隊(duì)不行，而他的管理團(tuán)隊(duì)就用四張表格。今天戲哥帶你回味下這四張表格背后的深深套路。
第一張表格 能力價(jià)值觀體系
作為公司的CEO有兩個(gè)權(quán)力是最重要的，一個(gè)是人事權(quán)，一個(gè)是財(cái)權(quán)：管人和管錢。接下來我想跟你分享一下京東是怎么管理人的，我們內(nèi)部有4張表格用于管理團(tuán)隊(duì)。
第一張表格叫能力價(jià)值觀體系，這是京東第一張管人的表格，也是最重要的表格，我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。對所有的員工進(jìn)行分類，你發(fā)現(xiàn)有這樣五類：
第一類是能力一般，也就是業(yè)績和績效很一般，得分很低。價(jià)值觀沒有得分的高低之分，價(jià)值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出價(jià)值觀是什么，這是企業(yè)文化的核心部分。
你要對每個(gè)人進(jìn)行一個(gè)價(jià)值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調(diào)查等等，同時(shí)在試用期三個(gè)月之內(nèi)，一個(gè)人的行為，所有的行為都是被他價(jià)值觀所左右的。三個(gè)月之內(nèi)對他日常工作的言行觀察，基本上可以判斷出這個(gè)人的價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀的匹配度是多少。通過問卷測試，以及日常行為觀察，二者得到價(jià)值觀的匹配。
如果說能力一般，價(jià)值觀得分又很低的情況下，在我們內(nèi)部就稱之為「廢鐵」。這樣的員工在招聘的時(shí)候一般就不要，把「廢鐵」棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績，價(jià)值觀跟你公司不太相符。價(jià)值觀有什么意義？在京東公司用人價(jià)值觀第一，能力第二。一個(gè)人價(jià)值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。
第二類是他的價(jià)值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達(dá)標(biāo)。能力一般，價(jià)值觀匹配度很高，這類人我們稱之為「鐵」。對待「鐵」這類的員工我們一般來講會(huì)給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。
比如你做采銷的，價(jià)值觀匹配高，但是能力業(yè)績上不去。怎么辦？你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機(jī)會(huì)，或者培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，或者轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。但是，因?yàn)楣静皇且粋€(gè)慈善機(jī)構(gòu)，面臨生存壓力，如果給完機(jī)會(huì)之后還是不行，當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后績效仍然達(dá)不到要求，那公司還是要請他走。
第三類，大部分的員工，80%的員工能力和價(jià)值觀都在90分之間，我們稱之為「鋼」。這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。
第四類員工非常強(qiáng)，價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為「金子」。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%，有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。
還有一類員工，能力非常強(qiáng)，業(yè)績非常好，讓他做某一個(gè)采銷非常好，但他的價(jià)值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個(gè)老板都不太好定奪。特別是不犯錯(cuò)誤的時(shí)候怎么辦？我們稱這類人叫「鐵銹」。公司第一時(shí)間要干掉的就是「鐵銹」，全世界最大的「鐵銹」是誰？希特勒。「鐵銹」有腐蝕性，能力強(qiáng)。這種人會(huì)成為群體的領(lǐng)導(dǎo)，口才很好，又有能力。
有一天如果他對公司進(jìn)行破壞，會(huì)造成很大的影響力和殺傷力。對于「鐵銹」不管公司業(yè)績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做，我也不讓「鐵銹」在這里。當(dāng)然這種人能力強(qiáng)，隱藏性很強(qiáng)，一開始可能發(fā)現(xiàn)不了他的價(jià)值觀跟你有什么重大的不同。不管工作一年、兩年還是更久，發(fā)現(xiàn)之后立即辭退。
這就是我們公司選人和用人非常重要的一個(gè)表格。每年我們所有公司中高級(jí)管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續(xù)四個(gè)季度的業(yè)績拿出來得分，通過360度訪談，對他的同級(jí)，上級(jí)和所有的下屬進(jìn)行訪談，進(jìn)行無記名打分投票。
還有他的行為，比如說價(jià)值觀不行，說了什么話，或者做什么事情覺得他的價(jià)值觀不行。或者說非常好的價(jià)值觀，你都要拿出例子證明。如果價(jià)值觀得分偏低的，我們核實(shí)事實(shí)后立即清除。
有人會(huì)疑惑，為什么金子20%？鋼是80%？很多公司多年打拼下來，包括京東。人員在不斷增長的時(shí)候，但是有一天公司業(yè)績增速放緩，那可能是因?yàn)檫@家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會(huì)影響公司發(fā)展。
薪水等等都是有限的，這就可能導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。如果說金子只有1%，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)很多問題。如果說這家公司財(cái)務(wù)出了狀況，團(tuán)隊(duì)出狀況，部門出狀況，往往是這家公司的金子占比過低造成的。
如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎(jiǎng)金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規(guī)則在世界上是存在的，人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子，是相對穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。
第二張表格 ABC原則
人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管？誰管誰？怎么一個(gè)管法？
我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個(gè)工作日集團(tuán)公司支出數(shù)個(gè)億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。
什么叫ABC呢？按照級(jí)別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A。兩級(jí)人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個(gè)總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。
所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個(gè)人說了算，同時(shí)旁邊還跟著HR，HR沒有提名權(quán)，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。
第三張表格 8120原則
第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。
我們認(rèn)為一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人，讓他能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略，同時(shí)也不會(huì)很清閑。我們看到很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦？合并上面的A，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人，低于的話合并。原則上不超過十二個(gè)人，就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān)，公司只有一個(gè)副總裁，不可能有兩個(gè)。一個(gè)副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個(gè)之后公司可以考慮設(shè)立第二個(gè)副總裁。
20是什么意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個(gè)主管管理人員不低于20個(gè)。為什么呢？基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時(shí)候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
第四張表格 2N原則
最后一張表主要是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團(tuán)公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個(gè)人最多只允許帶原單位的一個(gè)人過來，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。
在你的部門最多只允許帶一個(gè)人，公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵(lì)你一個(gè)人來。很多公司是一個(gè)部門來一個(gè)頭，帶了很多原部門的人。等這個(gè)頭走的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時(shí)候損失也很大，我們不可以。
第二個(gè)不可以的是，所有管理人員給你一年的時(shí)間，找到可以替代你的公司認(rèn)可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會(huì)給你，加薪也不會(huì)給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能隨便指一個(gè)人，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
第一個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個(gè)是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說公司的業(yè)績非常糟糕，這是值得每個(gè)人反思的。
以上的這四張表格只是我們過去十幾年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，當(dāng)然，每個(gè)公司都不一樣，你需要結(jié)合自己的實(shí)際情況做判斷。但不管怎么說，創(chuàng)業(yè)公司管人是最難也是最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因?yàn)殄X的問題，而是團(tuán)隊(duì)出了問題。