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時光荏苒，轉瞬間已經專業從事人力資源工作十四年了。在這十幾年的侵潤中，想了想在工作上的實踐是敗多勝少。究其個中的原因，是前期工作中缺少對人資工作原則的理論認識和實踐經驗，不過好在經過若干的實踐總結和理論研究之后，近來總算有了一些個人的見解。現就人力資源管理中常見的問題作一總結，報告與諸位，淺謬之處還望大方斧正。
關于人力資源的使命問題
這是一個大話題，各方專家學者對此均有論述，這里也就不鸚鵡學舌了。我個人對此的理解是：人力資源工作的核心使命只有一個，就是通過不斷的提升組織執行力（組織執行力的效用百倍于個人執行力）和提高員工個人職業修養與增強企業凝聚力等方式來提高“全員勞動生產率”（既降低“人工費率”）。
“人工費率”的降低堅決不能通過主觀的普遍壓低崗位薪酬或裁減人員來實現（這樣的做法無異于飲鴆止渴）。提高“全員勞動生產率”就是人力資源各項工作的終極目標。
關于員工關系建設的問題
經過十幾年親身實操的失敗與成功的事例和探究優秀企業成功的案列，從中漸漸的窺探到了人資工作中各個模塊之間的因果關系，即員工關系工作是其它所有模塊能夠有效展開的基礎，也就是說員工關系是因、是本，其他的諸如從招聘到企業文化等工作是果、是末。
做好員工關系工作是我近年來著重研究的重點，也有了一些理論認識和實踐成果。其工作設計的基礎理論是：人在獲得了基本的生活資料（這里可以狹義的定義為員工每月從雇主那里獲取的現金數額，即薪酬中的“薪”的部分）之外，還需要體現本人生活、工作品質和尊嚴的精神回報（也就是擁有值得在親友、同業之間炫耀的資本—“倍兒有面子”，即薪酬中“酬”的部分）。
我們在以往的工作中將大部分的資源投入到了對“薪”的研究和操作中，但是對“酬”的功用和實踐缺少足夠的重視和資源投入。此處就近年來的研究和實踐做一個簡略的報告：
1、必須確立整體薪酬的管理意識。
我們對員工是這樣解釋薪酬的：你通過向公司提供勞動力、勞動時間、職業學識、工作經驗和有助于推動公司業務發展的社會資源而取得的現金、榮譽、學習機會、發展平臺、休閑娛樂和社會地位等回報。
2、我們對設計員工關系進行頂層設計的主要原則就是將預算內的人工費用通過科學的設計，進行具有體現整體薪酬原則的分解。
「例如，一名三線城市中小民營企業的財務經理，其在社會上的85分位的薪酬標準是年薪9萬元，傳統的薪酬組合一般是每月6000元（也許還會再拆分為基礎工資4500元+績效考核1500元）+年底績效1.8萬元。
而在整體薪酬的設計下這個9萬元將做如下的分解：月基本工資4800元+月績效1000元+年洗理費400元+年學習獎勵金8000元（其中5000元為公司安排，3000元為個人自主支配）+年家庭和諧金5000元（三八婦女節直接給配偶2000元，重陽節直接給父母3000元）+年冬季煤火費2500元+年夏季降溫費1500元+年家庭旅游資助金3000元。綜上合計9萬元」
這樣設計的意義在于：
1）月收入略高于社會水平，就會給人以滿意的感覺
2）學習費用除了公司安排的外，自由支配部分是要用相關的**來報銷的。由此來推動自我學習的意愿，且通過其學習的內容還可以發現其職業興趣和規劃，為建設學習型組織提供基礎信息，培養員工的學習意識。
3）對配偶和父母的和諧金和旅游資助金可以有效的拉近公司與員工家人的距離，亦可使員工在朋友和家人的面前很有面子（在家人的面前也是需要面子的）。有了這種日常的情感維護，當員工與公司發生隔閡分歧的時候，在員工的穩定性出現了松動的時候，其家人也會對其進行先期的勸阻的，這個勸阻的效用要比公司對其做挽留工作的效用大上幾十倍。
4）煤火費、降溫費、洗理費這些項目本是我國原國有企業傳統的福利項目，近年來逐漸淡出了人們的視野了。用在這里可以降低員工作為民營企業職工的自卑感和提升在朋友、同學、老同事面前的優越感。
這里僅作一個簡單的思路提示，具體的分解比例和項目還需要針對公司的管理現狀和戰略指向等信息進行分析后，才好制定對公司的穩定和發展具有現實作用的設計。
除了在薪酬結構上做出能夠促進員工關系的努力外，還需要其他若干個方面配合起來，形成一張網狀結構的員工關系體系，這個體系一旦建立將會對公司的管理和發展產生巨大且長久的促進作用。
其價值的主要表現作用將在如下方面體現：
1）提高員工工作的幸福感（在親友面前有面子），這種長期積累的幸福感可以抵消在工作中不可避免的短暫的壓力和怨氣，起到穩定隊伍的作用。
2）隊伍穩定了，我們的各項工作的連貫性也就有了。員工之間的長期合作可以有效的減少溝通障礙，提高工作效率。
3）從一個較長的時期內考察，穩定的隊伍的培訓費用的性價比是最高的。而長期不斷地補充新員工的公司的培訓費用的使用效率是極低的（員工因為沒有長期穩定的想法而對培訓的興趣不大；且培訓的價值具有滯后性的特點，還未等培訓的價值體現出來，人就已經就跑了，錢就白花了。補充了新人還要重新培訓。如此反復的投入培訓費用而見不到理想的效果，也是很多公司不愿意在培訓上多投入的原因，然而不培訓員工又該怎樣保證工作質量和促進績效的提升呢？培訓價值的二元悖論由此產生了）。
關于招聘
很多公司的招聘工作壓力很大，長期得不到有效改善，其根本的難點實際上不在于招聘渠道、面試方法等技術性的動作，而是這間公司的員工保留工作沒有做好，尤其是新入職員工的存活率很低，一批招入20人，半年后僅剩2、3人的現象比比皆是。
從多年的經驗來看，一名員工從入職到基本穩定（我們將在公司連續工作5年以上的老員工定義為穩定性較好的員工）期間有5-7個關鍵的動蕩控制時間點。公司、人資、直線經理在這些時間點上進行主動的控制行為將會大大的推動員工隊伍穩定的結果。
關于薪酬
員工是企業穩定與發展的源泉，是公司最重要的資產。這個觀念應該沒有誰會跳出來反對。但是對于這個資產我們給與了怎樣的價值承認和維護呢？大多數的中小民營企業做的很不科學。首先我們應當清楚且客觀的認識到員工是企業發展的基礎，是企業的“天”，可是員工自己的“天”是什么呢？
我在多年與中基層員工的談心中得到的概念就是“民以食為天”，“食”就是糧食，在這里就是錢，就是工作報酬。從政治經濟學角度考察，勞動力也是商品，是商品就會具有商品的基本屬性，商品的一個重要的屬性就是向價格高的市場方向上流動。
這個屬性是任誰也撼動不了的。即使是喊口號、打雞血也無濟于事的（本人十分反對打雞血式的培訓或許諾。雞血的效用下去后，其員工的狀態還不如以前呢。連續的打雞血會把員工給打死的）。員工需要靠勞動收入養家、學習、保健、獲取基本的社會尊敬，因此他們最看重工作報酬的高與低。
據我多年的經驗總結是：基礎員工10%—15%的工資差異，中層20%—25%的工資差異，高層50%以上的工資差異足以成產生跳槽的動力。在這個世界上的雇主們很多人都在采購的時候秉承著物美價廉的工作原則。但是在人才市場上90%以上的情況是一分價錢一分貨。
高能力高素質的員工是不會賤賣自己的。就算是暫時的賤賣了，也會在不久之后就有與其勞動價值匹配的崗位來勾引他的，而他基本上是禁不住這種勾引的。
所以支付給員工較有競爭力的工資（實施領先性薪酬策略，至少也要做到跟隨型薪酬策略，且跟隨的腳步亦不能太慢）是新建立、在高速發展中和有志成為行業佼佼者的公司們應該努力做到的。企業的薪酬平均水平低于本地區同一行業的平均薪酬，人才的流失和吸引不到外部人才的加入定會同時出現的。
據有效數據顯示高工資員工的毛利貢獻率遠遠的大于低工資員工（本人曾在批發部業務員、零售部營業員等崗位做過對比統計，其結果是收入最高的10%的員工的工資收入與其所為公司創造的毛利之間的比值是22%，中間的10%的員工的比值是28%，最后10%員工的比值是48%）。
所以高工資的員工創造高績效，低工資的員工創造低績效，甚至是負績效。因此我們應該努力向員工支付高工資。越是偏領先的薪酬政策其人力成本率越是偏低的。
關于績效
績效不是減少工資總額的工具，更不是打擊員工積極性的大棒。應該是一條路，通向企業戰略目標的路；應該是一條渠，起到約束規范員工行為的作用。
縱觀紛紛登場的各種績效管理模式，個人認為只要將PDCA、 KPI、SMART、標準化管理等幾個基礎工具用好了，用到位了，就可以解決我們工作中的大多數問題。大可不必追趕那些時髦的玩意。尤其是什么幾百強公司的方法。
環境不同，從業人員的素質不同，經濟實力不同，一般的中小型民營企業是學不來的（這個結論也許是基于筆者的眼界有限吧），非要硬學也不過最終落個東施效顰、邯鄲學步等結果。
且一個好的績效結果并不是僅來源于一個好好漂亮的績效方案，而是在于管理基礎工作是否扎實。流程的流暢度、標準的正確性、數字來源的科學性、以及授權合理與否等方面才是績效管理成敗的關鍵點。
關于培訓發展與梯隊建設
培訓這個話題很是煩人，屬于人力資源管理中的“雞肋”。不培訓吧，顯然不行。培訓吧效果非但不顯著，還搞得公司上下怨言滿腹。我自己也曾經對此深深地陷入了困境和苦惱。現在感覺好多了，因為不知何時對這個問題有了一個這樣的認識：首先“培訓”不是一個詞，是兩個詞—“培養”和“訓練”。
這是兩個截然不同的工作。訓練工作比較簡單，且見效是立竿見影的。培養可就難了，首先是效果當下不好衡量，需要學習者在實際工作中慢慢的體會和感覺（也不是人人都能體會的到，感覺的正確的），其次是見效周期長，往往是需要1-2年甚至是好幾年的時間，且到最后又很難從財務報表上直接分析出來那些收益是學習的結果。
我們一般的民營企業又缺乏西方那樣的分析統計手段來衡量這個投入和產出的比值是個怎樣的一個結果。所以，需要投入多少資源用于人才的培養，在我國的中小型民營企業中往往只能靠決策層對這個問題的感性認識了。
不過根據西方的統計來說，對人的投入還是很有價值的，我想在中國大陸即使達不到西方學者統計的那樣高的價值，也應該是是個上算的**（美國經濟學家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍）。
梯隊的建設中也涉及到了上面提到的問題，就是不做梯隊培養，企業的工作連續性和發展速度定會受到阻礙，但是做培養又會在培養期內出現在培員工的工作量不能飽和與人力總成本增加的現象（而這兩個現象又是大多數二線及以下城市里中小民營企業所不能容忍的）。因此這也需要決策層對此項工作價值的認定了。
就人多年來做梯隊建設價值的感悟如下：
1、在關鍵崗位做好人才備份可以產生兩個積極的效果：
一是該崗位出現空缺的時候，可以立即補充，且能最大程度的保證該工作的延續性和一致性，不會因為長期補充不到合適的人選（甚至是走馬燈似的換人）而導致該項工作的停滯，甚至是倒退。而頻繁的換人更會出現重復工作（例如反復的環境熟悉、流程梳理、制度調整等），導致上一任工作結果荒廢的情況。
二是會產生狼與鹿的效應，可以讓在崗的員工具有一定的危機感，進而激發其工作的熱情、強化其責任感和對工作創新變革的動力。這兩個效應的產生所帶來的效益我認為完全可以甚至是大大的超過了因在培員工工作量不飽和所造成的人工成本的損失。
2、老國營企業中的“師徒制”（500強企業叫做“導師制”，顯得很時髦）是個很好的培訓方法。
應該在各個崗位和層級進行不同期段和內容與方式的細化設計。這種師徒制的益處是首先具有實時性和連貫性，避免了課堂培訓造成的短效弊病；其次這種制度還可以極大地穩定員工的工作情緒，師傅就是老師，是長輩，是大哥哥大姐姐，他們對徒弟的影響性很大，也很了解徒弟的性格、愛好、價值觀，做思想工作就會比人資部容易得多。
關于企業文化
七八年前一談管理必談文化與戰略，一是真的認為文化與戰略是公司持續發展的根基，二是認為談文化與戰略會很有面子，顯得比較高深。這兩年又懼怕談文化和戰略了。
因為看到了很多不成功的推行企業文化的例子（其中也包括個人的失敗），經過思考和與同行們的交流，得到了這樣的一個結論：企業文化具有類似中醫的特性，需要長期的積累，其功效呈現緩慢釋放并且其效用具有逐漸增強的趨勢。
而我們的企業們迫于求生存和急于發展的壓力，等不起的，需要快速的見效，因此不免出現揠苗助長的激進行為和很快熱情退卻的葉公好龍的結果了。我對這個工作的認識是：做還是有必要做的，但是如果希望文化建設能夠起到和商品促銷方案一樣的效果是不切合實際的。
我們要醞釀，要積累。不要急忙地找幾個教授編出幾句好聽的口號。而是要耐心的**和引導，到時機合適的時候再逐步的推出，逐漸的獲得員工的認可，使員工能夠接受。這個周期從項目立項開始基本上需要用3-5年才能完成，且還需要至少有一個專業的崗位承擔此事（最好再同時成立一個虛擬的委員會），系統的有規劃的進行此項工作。
關于制度建設和勞資糾紛
自新勞動法頒布以來，勞動監察和仲裁部門收到的投訴每年呈幾何級的增長態勢。通過和勞動仲裁部門的領導們的交流中知道，在每年成千上萬件的案子中企業方的敗訴率高達98%以上。在這些敗訴的案件中雖然不乏有企業方的硬傷（例如勞動合同不簽訂，沒有提前30天通知解除勞動關系，社會保險不繳納等），但是更多敗訴根源是的是企業管理粗放，制度建設乏善可陳，造成與員工發生糾紛的時候處于占理不占法，啞巴吃黃連的境地。
在新勞動法誕生以后，社會上一片哀嚎，都認為勞動法是偏向于員工一方的，是用企業的利益換取社會和諧的一種手段。但是也有一幫人（類似于我這樣的，具有極大破壞欲的人）不信邪，我們因為一個共同的目標，從不同的領域（例如企業人資、勞動仲裁員、勞動監察員、民事訴訟律師、民庭廳長等）聚集到了一起，通過結合民法、合同法、高院的司法解釋和社會現狀的綜合分析，深刻的解析了勞動法的立法原則（所有法律都是為統治階級服務的，經濟社會里掌握資本的人們就是統治階級，因此法律的制定者怎么會明顯的損害這個階級的利益呢？
所以會有偏向勞動者的輿論，也僅僅是政府為了平息弱勢群體怨氣的一種輿論導向而已，在勞動法的條文中隱藏了大量的有利于企業權利的條紋，只是很多人都沒有認真的讀懂勞動法而已。
這大概就是所謂的政府管理藝術吧？——“外尊儒術、內用黃老”，并通過隱藏在條文中的信息解析，和各地大量的勞動糾紛實際案例的研討，摸索出了一套通過完善公司制度（制定內部管理制度是法律賦予企業的合法權利）和巧妙的運用管理技巧來防范勞動訴訟的產生和一旦出現對簿公堂的時候，企業可以立于不敗之地的對策，并通過實踐，取得了良好的效果。
關于雇主品牌建設
我們的企業領導們往往是自我感覺很好，認為企業名氣很大，在市場上有較高的知名度。但是事實上是在員工流失率很高之時，招聘的效果也很不理想。我因為工作的關系，參加的招聘會不下百余場，面試過的員工更是不知其數。
從中得到的信息是，很多在商品市場上很有知名度甚至是美譽度的企業，在人才市場上的口碑很差。出來的人咬牙切齒的揭露公司的黑暗，沒進去的人津津樂道并添油加醋的傳播著出來的人的傳言。結果造成了三人成虎的窘境。
究其原因是我們的企業大多重視商品市場上的品牌建設，為此不惜投入重金打造。但是在人才市場上很少會有這方面的投入（頂多是在招聘的時候打上幾期媒體廣告而已）。然而就在一片用工荒和人才難留的叫囂中，我們再反觀一些優秀的企業（例如百度、華為、富士康、長城汽車等），他們的招聘，尤其是基層的招聘從來沒遇到過阻礙，為什么呢？
因為社會上總是在傳言這些企業的待遇好，福利好，發展好等信息。而這些信息一則是來自企業自身確實做得很好，但是更多的是這些企業都有意識的通過各種途徑不斷的宣傳自己，久而久之就在社會上形成了一種輿論：這些企業好的了不得，是職業人心中的樂土。“企無人則止”，企業沒有優秀的人也會“止”。
所以保留老員工，吸引新員工是要通過各種手段有意識的去打造的。要做到我們的公司努力的從商品消費市場上打造知名度和美譽度的同時，在人才市場上也要同時打造知名度和美譽度，既“雇主品牌”的建設。建設的目標就是獲得“最佳雇主”的聲譽。
一旦我們擁有了這個聲譽（不一定非要獲得諸如央視和中華英才網等專業機構頒發的證書，只要是在本地區，本行業內獲得良好的口碑即可），在職員工會珍惜已經得到的職位，降低人才尤其是關鍵人才的流失率。社會人才亦會關注我們的職位信息，一旦有職位向社會提供，即會吸引來眾多的應聘者供我們甄選。
人力資源工作的營銷化
這個觀點是我在2005年后一直在不同的場合都積極提倡的人資工作原則。人力資源部門要將自己視為一個營銷部門，一改往日坐衙門的工作習慣，努力利用商品營銷的原理和技巧，將我們人力資源的產品（職位）推銷出去，做到有人喜歡買（招聘效率提高），更有人愿意反復的買（提高員工勞動合同重復簽訂率—減少流失率）。
管理人員的價值與責任
管理人員的真正價值不是體現在工作的安排和檢查上（小學生都會給家長安排活兒干的，并也會對家長的工作結果表示出滿意與否的態度的），而是在于對工作的頂層設計上（層級不同的崗位所涉及的層次和高度也不同），即兵家所說的“行于能行、行于易行、行于會行”。
和在執行高效、科學、原則的同時能夠靈活并重的處理程序和標準之外的事情。管理人員的責任我認為完全可以用一句話概括括：通過對本部門工作的推動與控制，保證公司經營管理穩定的同時努力促進公司的變革與發展。
《黃帝內經》云：“是故圣人不治已病治未病，不治已亂治未亂”。真正優秀的管理者在日常管理中我們常常看不到什么所謂的亮點或是說成績的。因為在工作事故尚未發生之時，他就已經給處理掉了，將風險壓制在萌芽之中了。