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工業4.0是近兩年比較火的一個概念，是德國對工業轉型的整體思路。企業經營模式的變化必然會要求管理方式的變化，人力資源作為企業管理的一個環節，自然也必須有相應的改變。
既然工業4.0是制造型企業的一種重要發展趨勢，那么會對企業的人力資源管理產生什么樣的影響呢？這里筆者簡單談一下自己的認識。
其實工業4.0并不神秘，如同九十年代傳統制造型企業借助網絡和信息化實現了轉型發展一樣，現在的工業4.0本質也只是傳統工業借助現代科技實現內部制造、銷售等環節的變革。它的特點會如此影響企業的人力資源狀況：
1、機器智能化制造會降低低端人員的比重。
工業4.0的首要特點就是機器的智能化制造，機器將會進一步取代生產一線的人類，所以僅僅充當機械臂作用的低端制造人員的比重會進一步下降，生產線上最終留下來的都是懂得機器原理、能維護機器的中高級技工人才。智能化和信息化同樣會減少職能、服務人員的比重，因此企業的人才比重將會更加側重于企業的核心人群。
2、網絡與實物連接將促進管理的精細化。
物聯網是工業4.0的一個重要特征，就如同快遞跟蹤在物聯網的幫助下越來越精細一樣。在“萬物互聯”的思想下，生產物料將產生配套的信息流，生產過程乃至后續跟蹤將更加可監控，員工的工作過程和結果將更加容易被監測，管理具備了精細化的基礎。
3、柔性化制造將沖擊企業管理的穩定性。
柔性化制造是工業4.0的另一個重要特點，由于制造的信息化、物料的標簽化，生產過程將更加易于跟蹤，因此柔性化制造的程度將大為加強。小批量、定制化的制造將更加普遍，與此相配套的是工作小組方式將更加普遍，管理層級將逐步減少，扁平化管理將更加盛行，企業內部管理關系的變動也會加速，這就要求企業的組織必須富有靈活性和韌性。
4、生產和信息的快速迭代將縮短員工知識更新周期，并要求更廣的知識面。
由于柔性化制造帶來的生產種類的多樣化以及項目小組制的快速變動，生產方式和信息都會快速變化，這不僅將要求員工能快速學習到新的知識，也要求員工具有較為寬泛的知識面，也能快速適應變化中的企業。
通過上述分析，我們可以看到工業4.0給管理方式帶來的直接變化主要在于人員結構、精細化管理、組織結構、員工發展四個方面。那么相關的模塊如何來應對這些變化呢？
（一）組織結構進一步扁平化，推廣項目小組式工作方式。這種組織結構的變化將進一步增強組織結構的靈活性，以適應柔性化制造所要求的快速變化。
（二）注重高頻度小強度的培訓、工作輪換和工作崗位擴大化，促進員工的自我提升，提升員工對于工作的認同度。我們在新聞中經常看到說現在的年輕人不愿意去從事以往老一輩農民工臟累的工作，其實這是時代的必然，當年輕一代在物質相對富裕的環境中生長，其自然而然的會更多的關注尊嚴、生活質量、自身價值，其平等意識和權利意識將更加強烈。所以，企業的策略也必須做相關的調整，更加強調與員工的互動和共同發展。
（三）核心人才的育留。隨著人員結構的提升，單個員工平均產值將得到較大的提高，核心員工對于企業的發展影響將更大，因此企業在培訓、激勵等方面將更加關注。
（四）將企業人力資源信息化融入企業的信息化，提升工作效率。在企業信息化、網絡化大大加強的情況下，企業人力資源信息化不僅要加強，而且還要與企業的信息化無縫融合，從信息的源頭保證統一性，降低信息轉化的成本，真正提升信息化的工作效率。
為了更好的了解這種管理方式的變化，這里將專門將人力資源（政策專家（HRCOE），服務中心(HRSSC)，業務伙伴(HRBP)）三支柱模型拿出來闡述。
（一）三支柱的基本框架會繼續保留。三支柱會保留，因為其符合分權與集權相結合的基本管理思想。在當前企業普遍生產結果多樣化的背景下，人力資源對企業經營的職稱如果要深入到一線就必然會分權，而從資源共享的角度來看，又必然會將部門職能集中起來最大程度的利用資源，因此三支柱的基本框架會保留。
（二）服務中心(HRSSC)的職能會加強。目前優秀企業的服務中心處理的工作能夠達到60%左右，隨著企業信息化的加速以及整個社會信息化的加速，企業服務中心對于常規事務的處理能力將會進一步加強，從目前的60%提升至90%的目標將不會遙遠。
（三）業務伙伴(HRBP)兼職化，HRBP將更多的由業務單元產生。企業管理扁平化帶來的是小規模業務組織的極大擴充，同時，小型組織內的管理業務也將相應減少，因此專職配備HRBP將無必要，而是通過業務單元相關人員兼職的方式來實現。
（四）政策專家（HRCOE）面臨的挑戰依然將是集團統一化管理與分支機構個性化特殊情況的沖突，這已然不是管理問題，而是哲學問題，只有用務實的態度和平衡的藝術才能處理。
就筆者看來，適應和調整是企業管理的常態，也是社會的常態。
作者：克洛澤克萊伯