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我答：戰略規劃是談我要去哪里（戰略目標）、憑什么去（業務、機制、流程）；但最重要誰適合同行（關鍵的人才）。培訓本質是解決差距，目標與人才能力的差距，規劃就是通過培訓彌補去哪里（戰略目標與員工目標），誰合適（員工能力與崗位勝任力）的差距。
我答：首先要分析主營業務需求和培訓規劃有哪些結合點，找到結合點就看哪些課程是能解決需求的，哪些人在什么事件參與這類培訓；如果沒有培訓能滿足需求，就盡快組織開發或者外購課程；其次要保持與業務部門互動，因為業務是變化的。
我答：目前很多企業是以平衡計分卡作為戰略規劃工具，在平衡計分卡里“學習發展”指標是支撐“流程、客戶、財務”三大類指標的基石，因此培訓規劃就是在做“學習發展”指標，當這個指標清晰了，自然培訓規劃就與企業績效掛鉤了。
我答：戰略是一種我去往何處設想和心態，這種培訓更強調思辨能力的培養；而中基層所關注的培訓是你想我做什么、告訴我怎么做，他們的培訓需求更關注具體的技能、方法、工具；因此設計中基層培訓要從績效目標完成和勝任能力著手。
我答：首先民企不代表不規范，只是根據塔克門理論去了解民企處于生存、高速穩定、平臺、衰退哪個階段，階段不同培訓的對象和要求不同；其次，培訓規劃要包含5W2H，誰培訓、做多久、培訓什么主題、化多少預算、注意哪些。
我答：經營一危機就砍培訓經費，緣由高管們沒有真正認知人力資本的投資產出，越危機越要培訓；培訓的實用性建立在四個連貫行動上，理解戰略的規劃--真實的需求分析--實實在在的培訓實施--數據化實證化的培訓評估。
我答：如果一個企業到了集團規模還沒有培訓體系，那么說明決策者對培訓的漠視程度，此時重要而緊急的不是建立培訓體系，而是充分與關鍵決策人溝通--他希望培訓做到什么，他對培訓的理解，他能對培訓給與什么樣的資源；先謀而后動！
我答：管理培訓生起源于新生代大學生入職后普遍存在的問題而誕生，采取項目管理方法：前期是搭班子、定規矩、建立導師隊伍，實施項目的“7個ME”步驟，prepare me準備-tell me傳授-show me教導-let me實踐-check me糾錯-support me支持--discover me挖掘！
我答：首先是定位，建企業大學是簡單的培訓中心升級？還是為搭建整體能力提升和知識管理跨越發展的平臺；其次是商業模式，企業大學的核心價值主張是什么，關鍵內容、重要伙伴和資源是什么，學員細分、成本和收益等；最后就是團隊，主要是校長、課程專家、營銷高手；
我答：有效的培訓需求如同中醫看病的：望、聞、問、切，望是指基于組織戰略的需求，聞是基于業務目標的需求，問是基于關鍵問題的需求，切是基于能力分析的需求；一個需求提出培訓經理對戰略（我想）、目標（我要）、問題（我差）、能力（我能）做判斷！
我答：培訓需求不應該是設計出來的，而是調查、取證、分析而來；如果說真要談有效性計，那首先建立起“從結果導向看需求”；思考以下：培訓需求能在評估嗎？培訓的結果與績效改進掛鉤嗎？然后再從戰略、業務、關鍵問題、能力四個緯度去擬定需求！
我答：培訓體系從高度說是基于企業戰略需求，從效果看是提升組織績效；它的核心定位是人員能力培養；由培訓運營管理，策略制度建設、課程體系管理、信息系統管理支撐；分解十大任務：規劃、實施、評估、資源、供應商、計劃、內容、開發、維護、結合信息技術；
我答：單從職能角度只有一個：領導支持給錢；從管理角度看：課程體系、人員管理、運營管理、信息系統、策略制度的協同；從規劃角度：員工目標與企業目標一致性、員工發展與企業發展一致性；從價值角度：把培訓實施推向績效改進！規劃核心在于你從何角度入手！
我答：首先要讓提煉具體一些亮點課程的趣味知識點通過OA、內刊、郵件、微博廣而告之，其次要鼓動老板、高級經理來當講師或嘉賓，最后要就培訓制造一些爭議話題，展示內容的好玩、忽悠領導參與，制造趣味話題，方能調動企業培訓氣氛！
我答：首先要看組織內部到底是怎么認識學習的，所謂民意是基礎；其次要看領導如何看學習對組織的作用的，要看他的直覺和愿景而不是談概念的解釋；其三，看組織內部已經開展哪些與學習相關的活動得到公眾的認可；最后，培訓部門本身如何起到榜樣作用！
我答：《孫子兵法》云：“法有定論，兵無常形”；第15答里談到的民意、領導意識和培訓部門的帶頭榜樣是定論，而具體的方法卻要是因地制宜的，只要為達到促進學習的氛圍，任何想法都可以去實施，目前比較主流的方法就是借助移動互聯網手段來促進！
我答：培訓經理總認為預算越多事情越好辦，殊不知這就陷入觀念誤區：培訓投入產出比如何衡量？有老板說，我知道培訓的錢50%不起效果，可不知道是哪50%；因此經理需要站在老板角度去思考，如何呈現培訓投入與產出的盈虧平衡點，如何證明培訓可以創造價值。
我答：這個問題基本跨越了培訓規劃--需求分析--課程開發--效果評估四個階段，是一個系統工程；單從柯氏評估角度，老板眼里的培訓成效主要來自學員對現場授課滿意、業務部門對學以致用滿意、培訓部門能算出投入產出在哪里，自我感覺這四方面，前提是老板要好好培訓；
我答：首先從管理者最關心問題著手，他們最關心就是完成績效目標，但完成績效目標必定與人員能力達標相關，培訓管理者必須證明和展示我們設計的培訓規劃是能提升人員能力，最終助推完成績效目標；其次，多讓管理者參與到培訓設計過程。
我答：影響力是建立在關系基礎，第一層關系是高管對你培訓經理的角色和能力認知，你角色定位越清晰、能力越強建立關系越有效；第二層關系是建立在利益主張，高管是看培訓如何產生價值，有價值就有動力推動；第三是長期建立的私人關系；
我答：首先要“內容貼近、有所偏重”，大部分業務骨干都很關心培訓內容的實用性和針對性，他們最關心培訓內容中體現是”怎么干、怎么干好“！其次，利用成人學習的”自愿、自主、經驗、行動“原理，鼓勵培養骨干成為內部講師，或者是案例提供者和分享者。
我答：首先界定這里的培訓人員是誰：講師還是培訓管理者，角色不同關注不同；其次要溝通的目的是什么？是調研培訓需求還是對培訓內容設計給與指導，或者是聘請業務專家擔任培訓工作；第三是溝通的質量，這需要換位思考關注對方是否“自愿、自主、實用”。
我答：個人認為人才培養要分為三個維度：第一是按職能分工分，如營銷、生產、職能管理、研發等等，第二是按員工職業成長路徑分，如新員工-資深員工-專家--管理者，第三是按戰略和績效目標分，如緊急重要、重要緊急、附加值高低！
我答：首先定義所談培訓工作是屬于規劃類還是項目執行類；如果是規劃就需要決策者、執行者和受益者的參與；如果是具體的培訓項目，那就首先要畫出項目的利益干系人，并從中界定出關鍵人，互動的基礎是申明價值！
我答：首先要建立內訓師檔案，記錄課程開發-授課-效果-互動的記錄，從中分析內訓師的專業化、職業態度的優缺點，看哪些需要通過學習加強；其次要建立類似教研組的模式，靠團隊學習來相互提升；其三要推動內訓師走入工作現場，從現場學習和汲取知識來源。
我答：基本原理還是KSA，內訓師的K主要聚焦在業務知識層面，但必須有一部分管理知識功底，最好知識面廣泛一點；內訓師S主要是指語言的組織能力和善于表達口才，同時要會基本的PPT制作；內訓師A包括了主動分享和交流、開放和積極學習，當然還要愿意付出！
我答：首先告知他們做內訓師不僅僅是授課，而是建立內部人脈關系的最短路徑，中國人有一日為師終身為夫的說法，做老師等于在組建自己未來的團隊；其次要讓他相信做內訓師是另外一種管理，很多道理和工作通過課程講出來的效果比單純指揮有效。（史述龍：還有另外一個含義：骨干員工通過授課可以梳理自己的工作思路，同時進行強化，在講解的過程中還能觸發另外的靈感。）
我答：初建內訓師團隊的篩選應該寬，一看意愿二看業務能力，因為越多人愿意成為內訓師對營造氣氛越有幫助，人多方能勢眾；建立后，就應該建立等級制度，可分為五級晉升制度，從初級--中級--高級--專家--教官，升得越高，課酬越高，并且讓大家能看到成長空間。
我答：提升應聚焦在“內容實用”和“言之有物”兩個層面，內容實用主要是指課程的邏輯結構、課程目標、學習內容和評價越來越貼近經營管理現狀；“言之有物”指的是授課中老師的知識沉淀越來越能把復雜問題簡單化表述；對內訓師最好的激勵是榮譽+跨界學習；
我答：但凡激勵跳不出物質和精神層面，第28、29答都談到，這里重點談晉級內訓師的KPI指標，課程量、學員評估和開發內容創新度三項應該是考評的關鍵，個人認為課程量是一個基數權重占40%，學員評估占30%，課程創新度占30%，每個項目再按百分制評估；
我答：你必須探索老板不同意背后的真正理由，但凡干老板其實個個都是會算大帳的，他們的腦海里始終圍繞著三個問題：“值不值、多不多、還有其他方法嗎？”，作為培訓負責人你要站在老板角度自己先把這三個答案想圓滿了，再去找老板談，事半功倍！
我答：第一種激勵是成長激勵，方法是讓其外出培訓，通過培訓讓其在專業上更高；第二種榮譽激勵，發動學員正面評價他/她的課程內容、授課風格、師德，整理成文給他；第三種是成就激勵，是讓他/她牽頭成為某個學術專題的帶頭人，給一定資源支持，讓他帶隊伍開發新課題、新領域；
我答：根據顧立民老師編譯的《ASTD培訓經理指南》提出，目前最實用的教學設計是ADDIE模型，即分析（DACUM崗位職責分析和需求分析），設計（績效目標為導向），開發（以學員認知為中心），實施（培訓項目管理）、評估（學員感受+行為改變+績效提升），照此執行；
我答：培訓部的重點在于“組織、支持、評估”，組織意味著選拔課程開發團隊，尤其是帶頭人；支持是給予課題組組織關系、資金和培訓資源的支持；評估就是對開發出來的產品進行對照課程目標、學員感受、滿足需求、提升績效來分析，并反饋課題組；
我答：首先還是從DACUM分析開始產生職業能力圖表；然后根據該表分析出哪些能力是通用型知識，哪些是專業型知識；第三是根據崗位需求確定培養任務的優先等級，如重要緊急，重要不緊急；有了以上三點既可設計課程目標和大綱，最后從崗位KPI角度倒推評估。
我答：視頻課件有三種，第一種是原創版權視頻，老師從寫劇本，到找演員講解劇本，現場演繹+拍攝，后期剪輯四個步驟，時間長調動資源多！第二種從電影電視劇里找到類似素材，用貍窩軟件來剪輯想要部分，存入文檔備用；第三種就是到網絡下載已剪輯好的視頻素材！
我答:我理解是講師課程開發與現場授課能否分離；這好比是一個好編劇是是否同時也是個好演員，編劇負責內容精彩，演員負責演繹出色，課程開發關注內容設計和按課程目標開發，授課關注的是學員反應和現場互動效果，在中國要求講師兩者兼備方能叫培訓師。
我答：培訓第一層落地是培訓計劃能實施了，簡單說有課上了！培訓第二層落地是評估落地，課后能做到一二三級評估，簡單說知道好在哪里！培訓第三層落地是體系落地，也就是有課程規劃、有制度流程、有需求診斷；培訓第四層落地叫領導滿意，滿意是看到培訓推動績效！
我答：混合式學習簡單說就是“面授+E-LEARNING”；面授強于講清復雜系統的知識，通過現場互動激發興趣，促進效果，但綜合成本貴。在線學習在于講清通用性知識，優勢在于隨時隨地隨心學習，但學習效果難以評估。
落地的核心在與課程規劃和細分學員類別。之前分析過“面授+在線”只是混合式學習的一個方式，混合式學習面臨“學非可用-學難以真-學難以評-學未以習”的困境；那么落地首先從“學以致用”開刀，通過“明確目標--分析現狀--探求差距的原因--選擇正確學習目標”的GAPS模型，簡言之“選對課”。
解決混合式學習落地第二步是“模擬真實，場景演練”，類似航空公司訓練飛行員的模擬機一樣，這需要培訓管理者大量收集一線案例并編寫出場景劇本，我的客戶珠海邊防檢查總站在今年新民警訓練中就引進了“模擬驗證臺”，模擬旅客通關場景對新民警查驗證件能力進行訓練效果非凡。
解決混合式“學而難評”的方法是全程評估，聯動績效；柯氏四級評估法很科學，但很難有企業的培訓管理水平能達到；但大部分企業現在都已經推動績效，把績效與學習效果掛鉤是可操作的；我的導師制培訓課程為了評估學習效果，我就要求看導師輔導學員的年度報告和學員績效成績。
解決混合式學習“學未以習”的方法是訓后跟進，延續輔導；培訓部門只是培訓的組織者，而學員所在部門的直線經理才是利益相關者，他們應該成為導師；如何調動他們的參與，上下同欲者勝呢？最好的方式就是培養直線經理成為導師，學會現代的“師傅帶徒弟”一對一地推動學而能習。
我答：這得從培訓體系規劃就開始引入平衡計分卡概念來制定，成果轉化的第一層是個人學習發展轉化，能評估出“為用而學，學以致用”；第二層是組織內部流程優化，學看到了變化；第三層是客戶指標改良了，外部評價高了；第四層是財務指標提升了，也就是總體績效提高！
我答：首先誰來判定培訓效果，這須從一線員工、直線部門經理、培訓組織者、決策者還是客戶五個角度；其次，培訓效果是否有效是要從培訓規劃、培訓運營、培訓需求分析、課程設計、培訓實施五個階段來分析；要想做好評估，就得打通任督二脈！
我答：大部分培訓量化方法都會聚焦在人均學時、評估得分、培訓成本、計劃執行率等等，但這只是證明你做了哪些工作；但與績效之間沒有形成聯動，我在培訓運營管理課程曾做過一案例，投入73萬培訓費用，但產生530萬經濟效益，這才是有價值的培訓。
我答：三級評估關注的是培訓需求調研是否準確、全面，抓住要害，通過需求準確反推培訓設計開發的針對性；四級評估包含評估培訓運營管理體系是否高效？培訓組織結構、培訓規劃、課程體系、流程、制度、工具、技術平臺這六大要素是否形成合力！
我答：這首先要看你所處企業的培訓管理成熟度是否做到了培訓與績效很緊密的聯動；其次看人才職業能力規劃與培訓需求分析、課程設計的結合度；最后看培訓評估做到哪一級別，一般來說只有做到三級評估左右才能可能與晉升掛鉤。
我答：電子化學習是全新的事務，而人本能是恐懼新科技；推進電子化首先從年輕人開始，因為他們喜歡獵奇，在早期內容設計要偏向年輕人關心的課程；其次要形式碎片化，把知識點做成微課程，一次15-20分鐘，一次講透一個知識點；第三要容易操作，界面簡潔易用！
我答：所有推銷就是站在客戶需求角度談我們E-learning平臺，所以不要過分強調技術和內容，因為大家都差不多；而是要強調FEBC法則，F--更快捷，辦公家庭都行、E--更容易學習，電腦手機都行，B--海量的課程隨意搜索和選擇，C--人均成本很低。
我答：我的客戶珠海移動曾經在08年啟動移動3G時候，學習發展室通過研發和設計后開發了一個通過手機視頻可以掌握的3G知識和應用，這使得整個移動員工都可以通過手機平臺掌握了政策、營銷策略、技術說明，效果是不錯的！
我答：作為乙方的我一旦變成甲方選擇擇培訓機構會關注：產品-課程是否成系列、有體系，師資行業經驗超過10年，出道超過5年，公司經營歷史活過5年，專注度是否聚焦在某一領域，原創專業文章質量如何，理念是否開放和務實，研發能否個性化定制，能否提供大量客戶見證！
我答：第一條走全面管理路線，培訓經理--人力資源總監--企業大學執行校長；第二條走專業技術路，培訓經理--課程開發師--咨詢師；第三條路，培訓經理--企業大學執行校長--自己創業；
路的選擇是根據自己的價值、定位、人脈和能力判斷所定，無對錯，但要敢追求夢想！