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寶潔的培訓體系一直很強大，今天一起來學它的培訓體系吧！本文包括寶潔的培訓模型、內訓體系、職位體系、講師體系、課程體系，以及寶潔大學等，全部內容均轉自網絡，本文僅做分享。
一、寶潔培訓體系：三全立體
全程：
指從新員工入職到退休，寶潔推行全職業生涯規劃，在每個階段都有對應的培訓與之配合。對于一個員工進入職業生涯中期，即所謂的職涯平臺期后，寶潔鼓勵員工橫向發展，成為資深的講師。
全員：
指公司內所有員工，從生產制造、市場營銷到IT服務，所有員工都是寶潔培訓體系的覆蓋對象。
全方位：
指寶潔將提高員工素養作為培訓的主要任務。將員工素養又分為基礎素養、專業素養和管理素養三大類。
如下圖所示：
二、寶潔三大職位體系：MAT
由于寶潔公司嚴格執行按照職位系列和層次進行培訓的做法，所以要弄清寶潔的培訓體系，必須先了解寶潔的職位體系。寶潔公司將所有職位劃分為三個職位系列，如下：
1、M（Management）系列： 即管理系列，包括職能部門的管理崗位和營銷類崗位，分為7級；
2、A（Administration）系列：即行政系列，包括辦公室秘書、助理、品牌策 劃等崗位，分為四級；
3、T（Technical）系列：即技術系列，包括生產制造中與機器打交道的崗位，分為 10級。
如圖所示：
1、M系列員工的培訓課程：
從價值觀、戰略、運營到人力資源管理，每一層級每年都有一些課程要參加。
1級屬于初為管理者的人；
2-3級主要是管理能力、人員開發、基礎領導力等培訓；
4-5級主要是組織技能培訓，包括如何設計一個組織架構，如何激勵管理人員，如何給職能部門制定戰略和愿景、財務管理等。部分課程在大區完成，部分在全球總部完成；
6-7級屬于總經理級，在美國總部的GM學院進行。
寶潔認為一個人在公司工作3-5年后，對自己適合做什么才會有一個比較清晰的認識，這時進行職業生涯規劃是比較有效的。
對員工的能力開發是從員工入職就開始的。在每年的“四位一體”的績效評估表中，有對能力的評估，有對職業發展興趣的描述。每個員工的上級會與員工探討他們能力的優勢和需要改進的能力項目。
沒有提升前培訓的做法。只有業績好的人，在提升到新的崗位后，才根據該崗位對應的課程對該員工進行培訓。
在寶潔，不認為參加了某種培訓的人就具備提升的條件。每個人都是相似的，關鍵看他是否能夠應用好，提升工作的業績。
2、A系列員工培訓課程：
1級主管（個人領導力提升、人際溝通技巧、二八原則、全面質量管理基礎、MRPII/ERP、財務與會計I）；
2級一班部門經理（個人領導力提升、人員開發-基礎技能、領導力-3E模型、項目管理、最大程度發揮創造性和邏輯思維、團隊建設、有效地授權、全面評估面授、財務與會計II）；
3級大部門經理（G.O.R.W、組織能力開發、團隊建設-高級、系統管理工作坊、OGSM/SDDS、人員開發-高級技能、情境領導、成功人士的7個習慣、突破思維方法、正面的權利和影響力）；
4級副總監及以上（組織技能、跨文化工作坊、危機管理）
如下圖所示：
三、寶潔大學：無處不在的學習
寶潔大學由全球總部的GM學院、全球總部職能部門的職能學院、各大區的P&G學院和大區的職能學院共同構成。
寶潔大學是由幾十個學院構成的全球化的企業大學。下面具體介紹各個部門以及其功能：
1、全球總部GM學院：
在寶潔全球總部美國的辛辛那提市設有寶潔GM學院，就是眾所周知的寶潔總經理學院，對各個國家總經理級員工及擬提升為總經理的人進行培訓。
GM學院相當于總經理的課程班，每個季度各個大區的總經理開研討會，GM學院內部有許多研發，總部的副總裁包括CEO都會到總經理班去上課。
2、全球總部職能學院：
在寶潔的全球各大區都有自己的職能學院，主要的服務對象是中級和初級的技術人員，對于高級專業人員的技術和專業培訓由全球總部的職能部門組織實施。
3、大區P&G學院：
在寶潔全球的各大區都設有P&G College（寶潔學院）。寶潔學院設在人力資源部內，由人力資源部副總監負責運作。寶潔學院的定位非常清晰，就是只負責新員工培訓中的公共部分和公共管理技能的部分培訓，沒有企圖去包攬一切、包辦一切。
4、大區職能學院：
職能學院是高度靈活的非正式組織。大部分人員都是兼職的，而且學院的名稱每年都可能發生變化。
四、寶潔成功的DNA：“四位一體”體制
在寶潔，“業績評價”、“能力評估”、“個人發展”和“未來一年工作計劃”緊密結合在一起，形成了著名的“四位一體”制度。這一制度是解密寶潔其他制度和做法的DNA。
每個財政年度末，寶潔都有開展績效評估工作，評估要對照年度工作計劃進行。比較有特點的有以下幾點：
1、將業績分為業務成績和對組織發展的貢獻兩部分。對組織的貢獻中包括了培養下屬、招聘/培訓、效率提升和知識分享等方面。
2、年度業績評估沒有采取單項指標打分的方法，由主管對員工進行綜合評分。如果由于客觀努力沒有達成目標，只要盡了最大努力，照樣可以得最高分。
3、業績評估結果采取強制分布，分1、2、3等，1為最優。1、2、3等分別占10%~15%，60%~70%，15%的比例。經理在打分時有時作2+和2-的區分。只有等級2以上的員工才有資格升級和跨部門輪崗。
4、在業績評價的同時，對員工進行能力分析和評估，明確員工優勢的能力和需改進的能力方面。
5、由員工個人提出自己長期（3~5年后）的職業興趣和短期（3~5年）的職業興趣，由經理根據員工個人的意見、同事的反饋幾經理自己的觀察，提出員工個人的發展計劃。個人發展計劃中包括要參加的培訓內容。
6、組織貢獻幾乎占業績考核的50%的權重，使所有員工都對組織的貢獻與業務成績同等看待。
寶潔的“四位一體”的體制是寶潔大學得以成功的真正微觀基礎。如果沒有對員工個人業績和能力的恰當評價，沒有每個員工的個人發展規劃，任何企業大學的培訓項 目的針對性和有效性都將大大降低。
有了對每個人的組織發展貢獻考核，大家為了取得好的成績，自然對培訓等組織貢獻活動給予了高度的重視。
五、寶潔兩制：“內部提升制”和“雙教練制”
1、內部提升制：
內部提升制是寶潔人力資源管理哲學的核心，在這個核心基礎上，除非像法律、醫生等極少數崗位，寶潔以校園招聘為主。一張白紙好畫最新最美的圖畫。
在寶潔，幾乎所有的管理崗位都是從內部提升的，這成為寶潔文化得以純凈的主要原因。
內部提升制是典型的“近親繁殖”，寶潔人認為，主要有以下好處：
第一、員工擁有共同的語言和行為模式；
第二、企業文化易于傳承；
第三、內部交易成本低。
2、雙教練制：
一是直線經理：定期與員工進行談話，談他們的工作業績，工作方法，能力發展以及他們的職業規劃，這使員工受益良多。
二是真正的教練：對工作中遇到的問題進行指導。
直線經理培養員工的熱情從何而來？“教會徒弟餓死師傅”在許多人的潛意識中是根深蒂固的。那寶潔采取了怎樣的措施來打破這一僵局呢？其實這是寶潔制度性安排的結果。
第一、在寶潔的績效考核內容中，培養部屬等組織貢獻占了50%的比重，如果一個經理在培養下屬方面成績欠佳，就不能晉級，不能升值，甚至要失去自己的崗位。
第二、寶潔規定一個經理沒有培養成功自己的接替者是不能提升的。
如果沒有這樣的制度安排，直線經理對部屬的培養熱情恐怕會打折扣。由于寶潔長期堅持這樣的制度的安排，各級經理熱情培訓下屬就逐步形成寶潔的傳統和文化。
六、寶潔學院的內部課程
中國寶潔學院共設20多門公共課程，包括領導力、溝通技能、創新、項目管理、高效會議、團隊建設、公文寫作等，大致可以分為三類。
1、第一類：領導力相關課程
領導力課程有許多細分的模塊：
第一，個人領導力；第二，團隊建設能力，就是如何帶一個團隊，也叫團隊工作；第三，培養下屬的能力，怎么給他鼓勵，怎么作績效評估，幫助他們做工作計劃。
寶潔領導力的5E模型是對一個領導者個人特征的概括：
Envision：高瞻遠矚，
Engage：吸引他人參與，
Energize：激勵，
Enable：發展組織能力，
Execution：執行力。
2、第二類：基本管理溝通技巧相關課程
寫作能力（寫作報告和公文的能力）、演講能力。
3、第三類：通用管理技巧相關課程
時間管理、有效會議、項目管理、六西格瑪、全面質量管理、疑難問題解決和創造力培訓等。
七、課程的更新和講師的純血統
寶潔將課程更新分別進行。寶潔學院負責公共課程更新，各職能學院負責專業課程更新。
具體有以下途徑：
1、各大區與總部交流
2、世界各地的寶潔公司之間的相互交流
3、講師更新帶來的課程內容更新
4、與外部的咨詢公司等專業機構交流
寶潔嚴守內部講師制的傳統，但并沒有閉關自守。如果外部公司有好課程，寶潔也會派內部講師去參加，然后轉化為寶潔內部的課程。寶潔內部講師也參加摩托羅拉大學、惠普商學院舉辦的公開課。寶潔引進了六西格瑪的課程，并將六西格瑪的課程改造成比較適合寶潔銷售和服務行業用的內部課程。
1、寶潔為什么不用外部講師？
寶潔大學的課程幾乎都是純血統內部講師負責的，講師血統純正是寶潔大學講師隊伍的一大特點。
第一、用不著。寶潔有一百多年歷史，積累的知識和講師足以應付所有課程。
第二、講不好。外部講師沒有干活，沒有經歷，沒有實踐，就是去講，學員也不相信。
第三、危險大。外部講師離寶潔實際太遠，講不到要點上，甚至會造成思想的混亂。
2、寶潔員工為什么踴躍當內部講師？
第一、評估對組織發展的貢獻，當講師是一個重要的標志。
第二、當講師發展的技能對個人在寶潔長期發展都是非常重要的。
第三、即使想跳槽，掌握一門寶潔課程對個人都是非常有利的。
第四、當講師是一種榮譽，上級也很看重這一點。
第五、晉升考核機制很看重這一點。