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隨著網購平臺的快速發展，快遞行業也是如日中升。而在快遞行業里的領頭者“順豐”就更是將快遞服務做到了極致，大家都知道，順豐的快遞員是真的很拼，送快遞的時候在路上出了車禍，爬起來一看沒事，還是要繼續送快遞。
你可能很好奇，一個跑腿送快遞的，怎么這么拼命？就單單為了錢？那很多高薪資的工作也沒看到別人那么拼命啊？其實，順豐小哥之所以這么拼，是因為企業會“管理”，順豐的員工管理模式，可以簡單總結為：精神上重視你，物質上不虧待你。今天小微舞就給大家分析以下順豐是如何讓員工心甘情愿的拼命的。
員工拼命不單是為了錢！
其實，企業組織中的成員，不管是管理層還是普通員工，為什么會愿意待在這個組織里，讓這個組織得以存續和發展，對于所有的企業管理者，特別是HR來說都是恒久不變的一個話題。
公司的持久發展從何而來？組織員工高績效從何而來？現在的管理者們多數都是把注意力放在了物質金錢的激勵或刺激上，依舊把人當成了一種經濟型的動物，認為員工都是為了趨利避害，重賞之下必有勇夫，有錢能使鬼推磨。
其實不然，很多企業給了高于市場價0.5倍的薪資也沒能留住人才。在很多企業中，員工能夠開心、拼命的工作，經濟性的作用特別是金錢的作用在里面起的作用并不大，而是這些公司讓員工有一種信念，這種信念在鼓勵并引導他們向前走。
內在驅動的魔力
順豐對員工的激勵和關懷讓數萬快遞員甘愿為之拼命打天下。其激勵制度真正的做到了“精神上重視，物質上不虧待”。通過信念的共振，從內部驅動員工。這種共振體現在早期順豐傳遞的情懷，即“人無我有，人有我優”，從剛開始的“EMS做不到的，我們能做到，EMS能做到的，我們能做的比他更好”，到后來的“讓那些跟不上的老員工通過開嘿客這種創業、創新來幫助員工尋找個人定位”，在此種精神共振的基礎上，每個人都不僅是為了五斗米而工作，而是為了自身的信仰和夢想工作。
精神上重視每個員工，包括其價值觀、成就導向和職業發展。同時也需在經濟收入中體現待遇的優厚。這樣就形成了一種良性循環，就像自我決定理論所揭示的，如果過于強化外部的因素，收入也好，社會地位也好，這是不持久的。
可是多數管理者，實踐者或創業者都不太有耐心去花精力在這些所謂枯燥的理論上，他們更看重的是一些可以立竿見影的技能，工具和方法，比如獎金和物質。孰不知在激勵的手段中，金錢所占的比例越大，它的效果就越差，我們來看一看那些偉大的企業標桿，他們的成功之處更多的是在于信念的共振，而不僅僅在經濟上給員工有多少實惠。
順豐在薪酬激勵上是怎么做的？
快遞員的全面薪酬體系，包括直接薪酬和福利兩方面，其中，直接薪酬又包括工資和獎金，福利又包括經濟性福利和非經濟性福利。在全面薪酬體系設計過程中順豐做到了以下幾點。
首先，直接薪酬保證內部公平性和外部競爭性。
在直接薪酬設計過程中貫徹多勞多得的原則，實行績效工資，設置合理績效考核指標，如業務量，客戶滿意度，快件投遞準確率等。考慮到快遞員工作性質的特殊性，提高浮動工資的比例保證快遞員的工作效率。同時可以設置季度獎金、年終獎等，對優秀員工給予精神上的表揚和物質獎勵，留住優秀員工。
其次，完善福利制度，保障快遞員的工作環境。
經濟性福利方面，針對快遞員惡劣的作業環境提供人文關懷的經濟性福利，比如提供高溫高寒補助，夜班人員提供夜班補助，飯補等。非經濟型福利方面，要充分尊重員工，通過提供彈性工作制、提供更多的內部晉升機會等方式滿足其更高層次的需求。
最后，充分利用企業文化，激發員工的內部動機。
利用企業文化的人文關懷和企業愿景的構建，讓員工感覺到自己不僅僅是一個快遞員，而是受到企業精神層面的重視，為企業愿景一起努力的必不可少的一員。在這方面，企業可以借鑒海底撈的情感文化的實踐，通過員工滿意激發員工的工作熱情，從而踐行客戶滿意的經營理念，高度重視精神激勵。
管理者應該如何反思？
管理者們應該好好想想：當我們要求員工忠誠的時候，我們愛護他了嗎？當我們要求員工要愛崗敬業的時候，我們關心他了嗎？當我們要求員工奉獻高績效的時候，我們培養他了嗎？當員工犯錯了的時候，我們有沒有想過他是因為什么犯錯，是能力不足還是態度問題？這就是人性和情懷，順豐在這一點上做了非常好的詮釋。總之，當管理者都能夠思考怎樣做能讓員工體會到公司的老板和高管在精神上重視你在物質上不虧待你的時候，員工還有什么理由不好好干，不去拼命打天下呢？
所以順豐的這個案例，啟示我們所有的企業家，高管，創業者要去思考：我們的員工為什么跟著我們干，為什么會在這個公司里面做，我們要回答一個信念的問題，信念的問題解決了，然后才是薪酬機制的問題，做到在精神上重視每個員工，包括他的價值觀，成就導向，職業發展，同時又能夠在經濟的收入分配上體現出來，不讓他們吃虧。
如何激勵數萬員工心甘情愿為其拼博？
企業組織中的成員，不管是管理層還是普通員工，為什么會愿意待在這個組織里，讓這個組織得以存續和發展，對于所有的企業管理者，特別是創業者來說都是恒久不變的一個話題。
真激勵還是假激勵？
精神上重視你，物質上不虧待你，這其實是一個組織管理恒久且顛撲不破的真理，很可惜的是在日常生活中，在管理實踐中，很多人把它給對立了，或者是顧此失彼。
公司的持久發展從何而來？組織員工高績效從何而來？現在的管理者們多數都是把注意力放在了物質金錢的激勵或刺激上，幾乎所有的管理學追蹤溯源都會從泰羅以及經濟人假設開始，但是時至今日，我們有很多的管理者，不管是否受到過管理學的訓練，還是沒能擺脫那個時代認知的局限性，依舊把人當成了一種經濟型的動物，認為員工都是為了趨利避害，重賞之下必有勇夫，有錢能使鬼推磨。
為什么順豐的員工會激情四射的工作？為什么歷久不衰的西南航空的員工每天都能開開心心，幸福十足的工作？其中經濟性的作用特別是金錢的作用在里面占的比例并不大，而是這些公司讓員工有一種信念，這種信念在鼓勵并引導他們向前走。
內在驅動的魔力
經典的動機理論有一個叫自我決定理論，也被稱為社會評價理論，涉及到每個人都有兩種動機，一種是內在的，一種是外在的，內在的動機主持久，外在的動機主強度。
當一個人的外在動機被凸顯的時候，他就會產生一種錯覺，以為自己的努力工作都是跟外在的動機相關，而跟內在的動機不相干，那么內在的東西就會被弱化甚至是被擠出。
可是多數管理者，實踐者或創業者都不太有耐心去花精力在這些所謂枯燥的理論上，他們更看重的是一些可以立竿見影的技能，工具和方法，比如獎金和物質。孰不知在激勵的手段中，金錢所占的比例越大，它的效果就越差，我們來看一看那些偉大的企業標桿，他們的成功之處更多的是在于信念的共振，而不僅僅在經濟上給員工有多少實惠。
從谷歌看企業高績效的源泉
最近由谷歌前高管做著的《重新定義公司》一書，風靡企業界和管理界，細心的讀者會發現，這本書第一章談的是文化，第二章談的是戰略，第三章談的是人才，反而沒有談太多管理技巧，管理方法和管理工具。谷歌的成功首先是他們文化的成功，戰略的成功，人才的成功。這其中，不管是文化，還是戰略、人才的成功，他的字里行間都在解釋一個東西，那就是人性，怎樣把人性，比如人的工作積極性、人的情緒、人的主觀意識調動起來。
其實，無論是谷歌、西南航空，通用電氣，還是華為和海底撈，包括我們今天提到的順豐，其中的管理都包含一條規律，那就是如何重視人性，如何把他們的成就導向，價值觀，信念調動起來，并讓多數人的信念產生共鳴，從而形成一股合力，這才是一個企業高績效的源泉所在。
這種共振在早期傳遞的就是一種情懷，這種創業、創新來幫助員工尋找個人的一種定位，也就是讓員工明白我們不僅僅是幫老板掙錢，我們還有我們的情懷。
那么在這樣的精神共振的基礎上，每個人不僅僅是為五斗米而工作，也不僅僅是為老板王衛而工作，而是在為自己的夢想和信仰而工作，這也就是這篇文章的題目，為什么順豐的員工會拼命的工作？那么這樣就形成了一種良性循環，就像自我決定理論所揭示的，如果過于強化外部的因素，收入也好，社會地位也好，這是不持久的。我們所有的企業家，高管，創業者要去思考：我們的員工為什么跟著我們干，為什么會在這個公司里面做，我們要回答一個信念的問題，信念的問題解決了，然后才是薪酬機制的問題，做到在精神上重視每個員工，包括他的價值觀，成就導向，職業發展，同時又能夠在經濟的收入分配上體現出來，不讓他們吃虧。
管理者如何思考和反思？
我們的管理者同時也應該經常想一想，當我們要求員工忠誠的時候，我們愛護他了嗎？當我們要求員工要愛崗敬業的時候，我們關心他了嗎？當我們要求員工奉獻高績效的時候，我們培養他了嗎？當員工犯錯了的時候，我們有沒有想過他是因為什么犯錯，是能力不足還是態度問題？這就是人性和情懷。