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卓越領導者具有釋放人們的最大潛能、朝組織目標邁進所必需的思維、技巧和工具。這些都可以通過培養“全人思維模式”，并行使卓越領導者的四大天職——激發信任、明確目的、整合體系、釋放潛能而實現。
全人思維模式
當個人卓越和領導卓越在組織中發揮了作用，才能形成共同的愿景、使命、價值觀和重點實現的目標及策略，再通過有利有效地執行實現組織高效能。為此，史蒂芬·柯維提出關于組織效能的基礎性理論——“全人思維模式”。
充分釋放人的潛能，必須回歸人性，把人看作是一個擁有身體、頭腦、情感和精神的整體，并加以尊重和關照。當我們遵循這一原則，人就可能在四個方面有卓越的表現，即頭腦可以有愿景，身體可以自律，情感可以有激情，精神可以堅守良知，做正確的事，并推動自己去行動。
天職一：激發信任
現在有不少企業都在管理上“玩游戲”，不斷地調整架構、政策，想出不同的招數控制員工。對于企業來說，管理的規則、流程是必備的，但涉及到“人”的時候，建立并維持相互間的信任才最為關鍵。
信任是領導力的核心
信任對組織生產力的影響極大。在管理學上有這樣的公式：績效=戰略*執行。根據研究發現，該公式實際缺少一個隱藏的變量，就是信任（Trust）。信任是正數還是負數，直接決定了績效結果。
理想狀態的信任有兩個不同的維度。
從縱向上來看，信任是感性的，你在多大程度上愿意去相信別人；
從橫向上來看，信任是理性的，你會根據什么樣的情景去分析具體給予多大的信任。
需注意的是，此處的分析包括這件事情風險有多大，機遇有多大，相關人員的信任度有多大。
上對下，領導要根據員工不同的可信度去授權。對于員工，是可以完全托付，還是需要小心一點，還是完全不能信任，這種授權需要有差異化。
下對上和兩種思維有關。其一，領導在下屬心中有多大的可信度，這是領導力思維；其二，領導對下屬有多大的權力，這是管理思維。思維不同，最后導致的結果也必然不同。講求信任，得到的是追隨；講求權力，得到的只能是服從。
內部關系是公司里面上下級之間、個體之間的信任；外部則表現為企業和客戶的信任關系。
高信任度的13種行為
領導者理應培養擁有高信任度的13種行為，從而為組織帶來收益。
這13種行為包括：直言不諱、體現尊重、營造公開透明的環境、糾正錯誤、表現忠誠、帶來結果、改善情況、面對現實、明確期望、落實責任、先傾聽對方、信守承諾、加深信任。
其中，前5種行為的基礎是品格，中間5種是能力，后3種則是在品格和能力兼具的時候才能做到。
我們平常在生活和工作當中，運用以上13種行為時，基本要遵循這樣的過程：
一是設想，我們之間的信任問題是什么，障礙在哪里；
二是尋找對應的行為組合；
三是聆聽表達，從而解決信任問題。
天職二：明確目標
每個組織都有其使命、愿景、價值觀以及戰略，每個團隊都有其與整個組織相聯系的目標和愿景。卓越領導者必須能為團隊創建明確而鼓舞人心的目標。
設定目標，鼓舞員工
一個明確的團隊目標可以回答三個問題。
問題一：有關需完成的工作
你的（內部及外部）客戶“雇傭”你去做的具體工作是什么？明確團隊需要完成的工作，應把握住一條理念和三個關鍵詞。
其中，一條理念指客戶需求導向；三個關鍵詞是服務對象（who）、需求（what）、如何做（how）。
問題二：有關戰略鏈接
你的團隊如何與組織的使命和戰略聯系起來？
此問題具體可分成三段思考：
一是公司現階段的戰略重點是什么；
二是頂頭上司需要你體現的價值在哪里；
三是你所帶領的團隊的具體行為怎么支撐公司的戰略和團隊的價值。
問題三：有關盈利模式
你的團隊如何為組織的盈利做出貢獻？實際上，商業組織如果能夠盈利，它們的主要要素都相同，可概括為五個組件——現金、利潤、周轉率、成長、客戶。
創建共同愿景，激發共鳴
當組織目標制定出來后，卓越的領導者會平衡成員之間的想法及反饋。他們還會通過有效的參與和溝通，努力創造一個激勵人心的共同愿景——當目標得以圓滿實現時的情景。
因而，愿景和組織目標需一致，具備五大要點：
首先，愿景是正義的，如果不夠正義，將無法促使團隊開始行動；
其次，愿景能對未來有所描繪，即要有圖像，從客觀上吸引人去實現；
再次，愿景要貼近民生，是具象的、貼近生活的，并能夠引發強大的共鳴；
最后，愿景還應具有藝術感染力、充滿激情，方可促使團隊目標轉化為生產力。
天職三：整合體系
一般領導者的思維是“一切都得靠我”，而卓越領導者的思維是“持久的成功靠系統”。好的企業、團隊應該一切都運轉有序，這樣對經理層就會提出很高的要求，不僅要求他們做好工作，還要將所有的經驗教訓沉淀下來，形成系統并進行傳承。
當然，許多系統對團隊和組織的運作都非常重要，但其中有四大系統是成功所不可或缺的，即執行、人才、核心工作流程以及客戶反饋。
執行系統，確保戰略真正落地
執行，廣義的理解是“戰略落地的過程”，它本就涉及到了系統。根據研究，我們發現有很多下屬雖能服從命令，但總覺得其執行力不行。實際上，出現這種現象的原因是經理人對整個執行系統缺乏理解。
首先，你不能真正找準目標；
其次，對于目標，你難以把握重點實施步驟，即舉措；
再次，整個過程中，你沒有呈現出與執行相關的明顯的統一方式；
最后，執行后的跟進機制存在問題。
每個卓越團隊都需要一種流程，以便成員圍繞最高目的開展行動。如果團隊缺乏這樣的系統，成功就會淪為純粹的偶然和不可預測。
執行系統的實施步驟
專注于至關重要的目標
如果你有目標，它一定要包含四個要素：
一是目標要很清楚，比如提高銷售，完善制度，一句話只講一件事情；
二是衡量，包括質、量的衡量，以及達到目標的過程；
三是期限，目標完成的最終截止期限；
四是要讓團隊所有人都明白目標的重要性，通常用數字占比對其進行表達，即權重。
例如，銷售部門，目標是到年底之前，銷售的指標從5千萬提高到8千萬，權重40%，并且按時收回銷售款，這樣表述的目標才很清楚。
不過，目標與目標之間也有區別。所謂至關重要的目標，是指幾個要達到目的就必須要實現的目標，否則你所取得的其他成就都將毫無意義，即中國人常說的“主要目標”——牛鼻子。
卓越的領導者明白，他們一次只能高質量完成兩個或三個目標，目標越多，完成的幾率就會下降。如果只有一個目標，完成的幾率可能有80%，當達到五個目標的時，完成的幾率將只有30%。
因此，執行系統的目標不要太多，主要目標最多三個。如果企業較大，那就需要把目標分解到不同的部門、團隊。而團隊在執行階段，需要牢牢盯住一個至關重要的目標，即我們通常說的“指標”。
貫徹引領指標
卓越團隊把他們的精力投入到對至關重要目標最有影響的少數事務中。因此，對每一個目標而言，關鍵是要找出最能影響結果的事務。
領導者可以遵循二八原則——80%的成果來自20%的事務，一擊即中，即團隊成員必須問自己：高質量地完成哪些任務會對結果產生最大的影響？
設立催人進取的記分牌
記分牌可以清晰地讓團隊每時每刻都知道。他們是否走在通往成功的道路上。同時，記分牌具有可視且動態的特點，顯示衡量指標及進展，能讓團隊所有人在3~5秒之內，知道自己當下處于什么地位，是贏還是輸。
創建記分牌，可以先搜集引領指標和事后衡量指標，再選擇一種記分牌形式（餅狀圖、柱狀圖等）。初步定好記分牌，必須確保其可見、形象、吸引、行及簡明，之后才能給計分牌命名并公布。
建立定期責任匯報機制
卓越的團隊要建立定期責任匯報體系，并圍繞至關重要的目標展開行動。
首先，團隊不僅自下至上，彼此之間還應匯報其履行責任的情況；
其次，團隊需要定期回顧記分牌，從成功和失敗中汲取經驗；
最后，對于未能完成的計劃，團隊需要清除路障，做出新的承諾。
人才系統，凝聚團隊力量
人才系統指的是領導吸引、定崗、發展及獎勵人才的方法。卓越的領導者把培養人才視為最重要的目標之一。
吸引，指如何吸引及選擇最優秀的人才加入你的團隊；
定崗，指如何使人才各就各位、各展其才；
發展，指如何確保他們不斷成長；
獎勵，指如何認可及獎勵他們的杰出表現。
核心工作流程系統，讓工作有章可循
每個團隊都有一個獨特功能（銷售、財務等），你的核心工作流程就是你完成此項功能的方法，類似會計團隊需要一個每月結賬的流程。就有效的流程改進計劃表而言，應當包括四個步驟。
第一，調查研究
領導者要廣泛研究最佳系統，并詢問團隊成員目前如何完成工作，從而和他人建立關系網，不斷進行閱讀及學習。
第二，創建模型
領導者可以先整理記錄自己最好的想法（例如，做一個流程圖），再將自己的想法付諸行動、試驗，同時，根據行動帶來的結果進行模型的修改。
第三，實施行動
領導者根據創建的模型，教育主要利益關系人，以此把流程制度化，以便傳遞給相關的執行者。
第四，不斷完善
對于建立起來的模型好與不好，有沒有效果，領導者需根據事先創建的衡量指標進行評估，作出必要調整。
天職四：釋放潛能
卓越領導者能夠創造一種文化，幫助釋放人們的潛能，使他們做出最大的貢獻。卓越領導者意識到，每次他們開口說話，都是在創造文化，因此，他們總是在積極尋找機會，把一次普通的對話轉變為一次領導力的對話。
“心聲”對話，肯定價值和潛力
當你從事一個能開發潛能、點燃激情、使良知得到安撫的工作時，你就找到了自己內心的聲音。因此，卓越的領導者應該肯定他人的價值和潛力，給予鼓勵，讓人們獲得成就。
作為領導者，肯定他人的潛力和價值可以以正式或非正式的方式隨時進行。在與別人對話時，一般從需求、熱情、才能以及良知四個方面，共設置八個問題，探索他們內心的聲音。
關于需求，你覺得我們團隊的需求是什么？你可以做一件什么事情來為團隊創造最大價值？
關于熱情，你一直都熱愛從事的是什么？你對什么樣的工作機會感到充滿激情？
關于才能，你最擅長干什么？你看到哪些發展機會？
關于良知，工作怎樣才會對你更有意義？就你目前的角色，你愿意作出怎樣的貢獻？
另外，當你準備和一位新的團隊成員或不太熟悉的人進行對話，一種更為正式的方法是事先發出一封較為正式的電子郵件，并和團隊成員安排單獨的討論時間。
“績效”對話，明確期望和責任
卓越的領導者能夠通過績效管理的全新思維模式，幫助他人把才能和激情轉化為具體的成果以及工作目標?？冃Ч芾淼娜滤季S模式指的是雙贏績效協議，它是一個書面達成的共識，用來明確領導者和團隊成員彼此的期望。
那么，如何制定雙贏績效協議呢？該協議必須包含以下五個部分。
預期結果
列出在特定時限內需要專注的幾個主要目標，并說出目標能實現的主要衡量指標。同時，從目前情況和目標結果兩方面思考，給每個目標分配一個最后期限和一個權重，是20%，33%還是60%？
指導方針
明確指導方針——必須要遵循的標準和條件。
資源
定義完成協議所需的資源（人力、預算、工具、資料）。
責任
弄清在推進目標的過程中彼此之間的責任，且根據所需的監督程度，你們可能需要每天、每周、每月會面。
結果
運用雙贏思維，具體明確地呈現出各方從協議中會如何收益，以及違反協議的后果。
“清除路障”對話，為他人提供幫助
在績效目標明確后，卓越領導者就會退居為團隊成員提供幫助的角色，使人們可以在自己的工作中取得成功。所謂提供幫助，即“清除路障”，領導者應摒棄過細管理或放任自流的方式，在實現雙贏目標的每一步提供支持和幫助。
其中，管理過細，指經理層總是事必躬親、密切監察，從不把控制權完全下放給別人；放任自流，指經理層只知道讓他人承擔責任，卻從來不給出支持的方案。
當然，作為領導者，“清除路障”并不意味著把團隊成員的責任攬上身。如果你看到某人失敗，不要忍不住插手掌握控制權，這無異于告訴對方需對結果負責。更為恰當的方式是，尋找能給他提供幫助或清除障礙的恰當途徑，使對方反敗為勝。
如果最后的結果是失敗，就要幫助相關人員從經驗中汲取教訓，把失敗當作自己學習的一次機會，并尋找方法，讓人們為日后的成功做好準備。
為員工提供一個充滿挑戰的機會吧，這將是他們品味到成功的第一步。
主講 | 董榮 富蘭克林柯維高級顧問
來源 | 《培訓》雜志11月刊