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在講如何從HR到HRBP的角色轉變前，我們首先要知道什么是HRBP?如何正確理解HRBP?
在市場上，經常有不同的角度來解讀：
1、HRBP是一種新的思維、理念。
2、HRBP是一種新的職能、崗位。
3、HRBP扮演不同的角色。
4、HRBP需要新的能力、素質模型。
01
三支柱模型與HR團隊角色
BP首先要挖掘各種需求，要主動挖掘，不是被動。到了COE開始做各種行業的調研、趨勢的分析、競爭對手的畫像，SSC就是做服務，最后做報表數據。
BP一定是以業務需求為核心導向，COE里面是導入強調專業導向和體驗導向，SSC是服務導向，服務和專家、和BP是不太一樣的。
02
HRBP與傳統HR有什么區別？
1、關注用戶——HRBP需要高度關注用戶體驗。
你首先關注是制度的守護，還是關注員工的需求、員工的狀態。
但對于一線的BP來講，是服務業務領導和員工，這個時候要對他們的需求敏感度高。如果你都是守制度也不需要BP了，直接發一個通知就完了，那你BP Business Partner的溫度感就沒有了。所以，如果做BP，他要學會遷移，不能只關注流程、制度硬的東西本身，還要關注員工的想法。
2、關注需求——HRBP能從需求側出發，而不是供給側。
換一種思考方式。
一個員工想請假的時候，他想干什么？他想回家？他回家干嘛？想看生病的家人或者想看他的小孩子，為什么要看小孩子？是想履行他某一種角色，比如可能掙到錢了或者剛上班了，要給家里人一種什么東西或者盡孝心、獻愛心，你要把他背后的需求挖掘出來。然后去落實各種方法解決。
3、關注問題——傳統HR關注問題責任，HRBP更關注解決問題。
一定要從問題出發，感覺公司有很多問題？如果就給你一個月，應該解決哪一個最重要的問題？哪一個問題影響公司的命脈？這個時候HR的策略感就出來了，就不是像原來等著上面給你命令和答案那樣了。
我們傳統的HR更多的工作是動手型的工作，動手很簡單，老板你告訴我怎么做，舉一個例子說：今天做活動，我們很多人就去問“老板做今天活動多少預算？”老板其實很痛苦，因為他不知道達到什么效果，不知道你是租五星級酒店還是四星級酒店？是200人還是300人參加？你的預算怎么出？
HR特別喜歡說“老板，你給我10萬，我就干10萬的活，給我15萬我就干15萬的活”。HR是按預算、按標準套路走的。但如果是BP呢？你要給老板講“我要做一個大概什么效果的活動，一個什么規模的活動，要達到什么樣的目標，我想了兩個方案，一個是15萬、一個是20萬，15萬達到什么效果，20萬達到什么效果，老板，你覺得15萬好還是20萬好？”這個時候就很容易讓老板給到一個建議。
4、跨界突破——HRBP屬于跨界思維，敢于突破常規。
HR有幾個特別典型的畫像，聽領導的，活在等級制度底下，聽制度的，有制度就走，沒制度就傻眼了。
HR能力有一個最大的缺陷點是我們之前的入口特別少，HR部門天天和電腦打交道，很少跟外面所謂的第三方打交道，你的界面非常窄，你做的都是間接價值鏈的工作，而市場部門、一線部門、運營部門為什么比你牛？因為他的接口比你多，都聽過這個詞“賦能”，賦予他能力、技能，但是我們其實也需要別人給我們賦能。市場人員一線部門為什么比你牛？他們被客戶賦能了、被市場賦能了，所以他們比你牛，他們不可能天生的厲害。
HR最不喜歡的是犯錯誤，我們也不知道被誰下了一個詛咒，你做好了是應該的，做不好就得挨噴。但是你發現沒有？市場部門、業務部門每一天都在丟單子、被客戶罵，你們只是給領導說一下而已，只要你搞定老板，三年五年沒有人收拾過你。但是你有沒有想過，你們業務部門、市場部門、銷售部門、客戶部門天天在被罵，天天被客戶在收拾，但是越收拾越成長、越收拾越有勁頭。所以我剛才講了三個最重要的入口，一個是什么？錢怎么來？業務怎么設計？還有一個我認為HR有一個口不能放棄，就是招聘入口，招聘意味著大量新鮮信息的入口，這個入口幫助大家成長。
5、螺旋發展——傳統HR垂直上升，HRBP螺旋上升。
BP的長成是來自于一個自制型或者螺旋式上升，要保持對業務的敏感度和熟悉度，而不是專攻自己眼前的一個版塊。
03
優秀HRBP畫像
第一，業務理解能力，在任何一個公司資源永遠都是有限的，甚至是稀缺的，一定要靠外部資源去解決。
第二，個人影響力，能夠帶動別人去做事情。
第三，專業支撐力，你能不能出一些Plan A、Plan B。
第四，團隊運營力。能不能把公司的資源進行整合？虛擬團隊、業務理解能力，出Plan的能力。
HRBP應該具備的四個敏銳度：
第一，行業敏感度。
第二，商業敏感度。
第三，數據敏感度。
第四，用戶敏感度。
深入理解人才Mapping：人才盤點，我把這個能力定義為Mapping能力，就是你腦子里能不能出來一張圖，對公司的人才結構、人才存量、人才增量、人才吞吐量有一個大概的知曉。
優秀HRBP四項品質：
第一，視野打開，視野拼的就是你的寬度。
第二，格局，你能不能融入一些不同的東西。
第三，胸懷，容錯、好奇心、想象力。
第四，氣質，增量自己的人格魅力，這個詞虛的，但是希望大家慢慢去培養。
04
HR到HRBP的轉變
第一，HRBP四個發展方向
上半場講了一點點，我們好像有一點感覺，比如我們三個導向一定要強烈的從制度導向轉向用戶導向，有了用戶之后要挖他的需求，挖出來需求背后是識別他的問題，這是BP工作的手法和抓手。BP第一個轉型方向給它畫四個路徑，我最近用了很多四象限的圖。
● 陪伴型HR，抓服務。
如果我們是初入門的HR，最重要有一個能力是讓別人舒服。
● 交付型HR，拼專業。
到第二個段位確實需要拼專業，還要有一個邏輯，思維方式是很重要的。
● 戰略型HR，貼業務。
你要讀懂人力資源，要知道你所在什么樣的行業，你們搞什么樣的經營，經營鏈長不長。你得知道自己貼的是互聯網還是制造，貼的是互聯網-還是互聯網+。
● 管理型HR，搞經營。
說白了就是要經營自己，像老板一樣思考。
第二，HRBP四個修煉之路。
1、Word，所學所看所聽所做，平白直敘的海量積累。
2、Excel，垂直或水平思考，結構化梳理、矩陣式思維。
3、PPT，個性化展示，突出自我，建立表里如一的人際溝通力。
4、Exe，扎根業務面，業務理解能力，能解決具體經營問題。
第三，HRBP快速成長的三個建議。
1、故事化思維：激活用戶內心需求。最關鍵是形成共鳴，跟別人有共鳴感。
2、產品化思維：一句話說出亮點。 大家可以試試能不能用三十秒講清楚一件事情，說出亮點。
3、營銷化思維：最后一公里的交付。營銷就是讓別人有行為改善。
05
HRBP如何靠近業務圓心
● 企業業務核心有什么？
產品緯度，公司現在做產品，還是做客戶？客戶是什么？
財務維度，公司什么時候掙錢？怎么掙錢？
人才維度，一定是人才結構。
市場維度，知道你們公司進入什么市場，一級市場、二級市場，成熟市場還是新興市場。
● 老板眼中的業務關鍵點。
理解Business的原點，我們公司是一個經營體不是一個慈善機構，誰能幫公司創造最大的貢獻度，我們就把他照顧好。
了解組織成長的節點，要知道公司的周期性，什么是周期？大家知道今年經濟特別背，明年可能特別順，公司也有發展的規律，上半年可能特別背，上半年可能特別順。
搞定管理上的痛點，你現在識別痛點都是你的，不是業務和公司的。
補足業務Partner的盲點，我們HR為什么要做它們背后的賦能者、推動者？你要識別出來個人的痛點、公司的痛點、組織的痛點，花10%的時間補足他們看不見的盲點、公司看不見的盲點。
今天我們講HR轉型到BP看起來是很大一個藍圖，但我們要抓住用戶思維、問題思維、需求思維這幾個點，掌握這些，才有可能成為一名合格的BP。
來源：獵聘人才官（ID：liepinrcg）