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HR怎么做才能稱自己是懂業務的HR？
如果把這個問題拋到HR微信群中去，一顆小石子就能激起千層浪，爭論聲層出不窮：HR要下基層；HR要去市場部幫幾個月忙等等。
先來看一個例子：
我有一位HR朋友特別相信懂業務的重要性，不但會去公司所有的門店查看，還會主動參與業務部門的會議，并在會議上大膽發表對業務的看法。
最開始，同事們還經常與她探討方案，可是后來主動來找她討論的人越少，最后連業務會議都不邀請她參加了。是什么原因呢？有同事告訴她：你的態度很好，但做法有點問題，有些業務上的觀點提出來可以，但是橫加干涉就有點過了。
這類做法，我稱之為“過度”，HR懂業務并不是要和業務部門的人比誰更懂市場，更懂戰略，HR本質上仍然是一個支持性部門，而非在前線打仗。
懂業務并不等于HR要去做業務，而是HR能夠讀懂業務的經營目標和戰略部署，并且識別出HR能夠從自己的部門給業務帶來哪些支持和幫助。
用業務的邏輯思維“翻譯”HR術語
有些HR經常收到業務部門這樣的反饋：“你不懂我”。HR每天忙得跳腳還被業務埋怨不懂他，是不是很崩潰！這是為什么呢？
從邏輯的角度講，HR和業務的思維邏輯很不一致。業務的思維邏輯是以結果為導向的經營邏輯，目的性很強。
比如，他們在乎的是如何抓住市場中的一個新機遇；如何生存下來；如何確保持續盈利；如何實現業務增長等。它是一個由外而內的思維過程。
而HR剛好相反，HR的思維很多時候是深井思維過程。所謂深井思維就是我要凸顯我的專業，我的方案是否科學，是否嚴謹，是否符合流程標準，恰恰忽略了業務所看重的結果。
所以，如果HR依舊固執地按照自己的思維，理所應當地認為業務就應該這么做，那對于業務來說，當然覺得你是在添亂。
舉個例子，如果你招聘的是業務經驗不足的新人，需要以老帶新，一個非深井思維，而是業務思維的HR會怎么做呢？
他會建立一套常規的收集，能夠實時反映數據的預警。一般來說一個導師帶兩個人，如果超了，你是不是就要建議業務部門：新人占比已經很大，不能再招新人了。那為什么新人超標？是招的人多了，還是老人走得多了，他們會分析問題、采取行動。
HR要從業務的結果去考慮用哪些指標評價。跟業務部門談論的時候，HR的指標是什么；跟HR內部談論的時候，HR的指標又是什么，這點要分得很清楚。
因此，關鍵是要把HR術語轉換為業務語言，從業務在意的結果上，來表達一些HR專業性的東西。
避免完美主義，讓方案成功落地
懂業務的HR能夠設計出最落地方案，而不是最完美方案。
為了提升招聘質量，有些公司引入人才測評，其中包括動機、能力素質、性格等，看似完美，但是業務部門覺得不實用，體驗一段時間就不仔用了。為什么？
因為HR把業務發展的過程設計得太復雜，業務部門的人都不是專業的心理學家，他們需要最實用的建議和實施路徑。
舉個例子，某公司設立了一個新的事業部，到底要實現怎樣的業務目標？如何搭建初始團隊？怎樣找到和吸引市場上相關的人才？如果是你，你會給業務老板什么建議？
其實，這個階段你并不需要給出一套復雜的人力資源體系。一個懂業務的HR首先要理解業務老大對這個新的事業部是如何考慮的？方向在哪里？產品和定位是什么……你要充分get到這些信息，然后再從這些角度去找人，去培訓，去找到順利落地的方案。而不是問業務老大，新來的人職業發展路徑是怎么樣的，任職資格通道要怎么設計等等。因為這些雖然完美，但是無用。
專業 & 懂業務，兼容并包
前陣子有HR在熱議：HR到底懂業務重要，還是專業重要？好像專業和懂業務非得對立起來，兼容并包難道不行嗎？
首先，作為HR，假設連HR專業的東西都吃不透，我覺得你可以考慮轉行了，專業是基礎，沒專業，再懂業務也幫不上業務。
真正懂業務的HR是在了解業務部門戰略部署的基礎上，給予人力資源方面的有力支撐。比如，業務部門在一線打仗，他們知道哪些是必須打贏的仗；哪里是主戰場；哪里是戰略要寨；哪些會制約下一步的戰略目標實現……HR該做什么呢？HR要幫助業務老大識別出：誰是將才、誰是帥才、誰能打攻堅戰、誰善于防守；HR要幫助業務評估隊伍的士氣如何，如何鼓舞士氣……只有當業務部門和HR部門緊密配合時，這場仗才能打贏。