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近期，一篇《紐約時(shí)報(bào)》的文章引起廣泛關(guān)注。作為Corner Office 10年專欄的收官之作，他們通過采訪525位CEO，提煉出了不同背景后優(yōu)秀CEO的特質(zhì)——著重分析了其在識別管理、領(lǐng)導(dǎo)和人類行為中存在的一些共性規(guī)律。
試圖去梳理有所成就之人的脈絡(luò)之時(shí)，會發(fā)現(xiàn)他們的經(jīng)歷“千奇百怪”。他們的成功大多也沒有可覓的定式，但往往有一些共性是可以抽離出來，并用種種跡象印證的——比如他們通常能夠依靠直覺結(jié)合驗(yàn)證去找到正確的起步方向，同時(shí)有著敏銳的觸覺，他們通常也更熟諳人性及規(guī)則，而不是與之為敵......
如果我在采訪其他公司 CEO 的過程中不問有關(guān)他們公司的問題，會怎么樣？
之前的很多年里，作為一名記者，我采訪過很多 CEO，采訪內(nèi)容都是常規(guī)的——包括公司的發(fā)展規(guī)劃、面臨的競爭、推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)力量等等。但是，做這類采訪的時(shí)間越長，我越想在采訪中與 CEO 交流一些更廣泛的話題，撇開企業(yè)轉(zhuǎn)型、規(guī)模化擴(kuò)張或向云端遷移，而是談?wù)撍麄兪侨绾晤I(lǐng)導(dǎo)員工的、他們是如何招聘的，以及他們想給其他人或者希望曾經(jīng)有人能告訴他們的一些人生建議。
從與不同 CEO 的訪談中，我學(xué)到了打造企業(yè)文化的不同方式，有的提倡在公司內(nèi)部將職位頭銜放在一邊，有的公司為所有員工提供一個(gè)月兩次的家政保潔服務(wù)，用來留住員工。
很多公司 CEO 在面試應(yīng)聘者時(shí)所采取的創(chuàng)新方法讓我大開眼界，包括將他們的車鑰匙給應(yīng)聘者，讓應(yīng)聘者開車帶他們?nèi)コ晕绮?，或者讓?yīng)聘者評價(jià)他們有多古怪（從 1-10 分，分越高越古怪）。
當(dāng)然，并非所有的 CEO 都是智慧的人。正如媒體經(jīng)常報(bào)道的那樣，有些 CEO 其實(shí)是不稱職的，因此經(jīng)常會受到外界質(zhì)疑。
即便如此，CEO 們在識別管理、領(lǐng)導(dǎo)和人類行為中存在的規(guī)律模式上是具有罕見的優(yōu)勢的，這是毫無疑問的。
在寫了將近 10 年的 Corner Office 專欄后，我學(xué)到了一些非常寶貴的管理和領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)，也聽到了很多精彩的故事。下面是其中的一些精華，和大家分享。
1.你想成為一名CEO嗎？
很多人都試圖破解代碼，從而找到成為 CEO 的最佳途徑。要想成為 CEO，金融行業(yè)從業(yè)者是否比營銷人員更具優(yōu)勢？你應(yīng)該擔(dān)任過多少國際性職位？具有豐富的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然很好，但是經(jīng)常換工作到什么程度會表明你是缺乏專注的？
在大數(shù)據(jù)時(shí)代，為什么不從中尋找一些規(guī)律呢？問題在于，世界并不是這樣簡單的運(yùn)行。其中有太多的變量，有太多你無法控制的因素，包括運(yùn)氣、時(shí)機(jī)和人際關(guān)系。
我采訪過的 500 多位 CEO 的職業(yè)發(fā)展軌跡是各不相同的，這就讓找到其中的趨勢變得非常困難。很多 CEO 在學(xué)校的時(shí)候并不是優(yōu)等生或班長，而很多人認(rèn)為只有優(yōu)等生或班長未來才有領(lǐng)導(dǎo)一家大公司的潛力。在我采訪過的所有 CEO 中，有的之前從事的是戲劇、音樂和教師行業(yè)的工作。還有一些 CEO 在學(xué)校的時(shí)候是那種典型的差等生。
這一切該如何解釋呢？如何解釋為什么有些人會成為 CEO 呢？除了勤奮和不屈不撓這種顯而易見的特質(zhì)外，要想成為 CEO 還需要哪些其它的特質(zhì)呢？
2.CEO的三個(gè)常見的特質(zhì)
我發(fā)現(xiàn)了三個(gè)常見的特質(zhì)：
第一，CEO 們都有一種相同的思維習(xí)慣，我將這種思維習(xí)慣稱為“應(yīng)用型好奇心”。
他們傾向于質(zhì)疑所有東西——他們想知道事情是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，也想知道如何才能讓事情變得更完善。他們對人以及人背后的故事都非常好奇。
無論選擇了哪條道路，他們都不會懷疑自己是否選擇了正確的職業(yè)發(fā)展道路，而是會充分利用他們選擇的道路，并從他們的經(jīng)歷中吸取經(jīng)驗(yàn)。
“我對很多不同的東西都會感興趣，并試著將這些興趣以一種積極的方式融合到工作中去，把不同的點(diǎn)串聯(lián)起來，考慮如何將這些碎片完美地組合在一起。” Gregory Maffei 這樣說道。Maffiei 大學(xué)時(shí)學(xué)的專業(yè)是宗教學(xué)，她現(xiàn)在是 Liberty Media 的 CEO，這家公司涉及的領(lǐng)域很廣，從 SiriusXM 到一級方程式賽車等都有。
第二，CEO 們似乎非常喜歡挑戰(zhàn)。不舒服就是他們的舒適區(qū)。
“通常情況下，我喜歡面對一切問題，我喜歡近距離迎接挑戰(zhàn)。我發(fā)現(xiàn)，有些人喜歡挑戰(zhàn)，有些人人不喜歡挑戰(zhàn)。我自己會本能地被挑戰(zhàn)所吸引。所以，我認(rèn)為這是一個(gè)先天的特質(zhì)，它存在在你的 DNA 里面?！?資深銀行行長 Arkadi Kuhlmann 這樣說道。
第三，CEO 們能夠在通往自己職業(yè)生涯巔峰的過程中的每一站都做好自己的工作。他們專注于做好當(dāng)前的工作，從而獲得晉升。
這聽起來好像是顯而易見的事情。但是很多人似乎更關(guān)心他們想要得到的工作，而不是他們正在從事的工作。
但是這并不意味著你要遏制自己的雄心。無論如何，你都要有自己的職業(yè)目標(biāo)，并你的老板分享你的職業(yè)目標(biāo)，向他們學(xué)習(xí)所有有關(guān)宏觀商業(yè)運(yùn)作的一切知識。此外，你還需要了解各種辦公室政治（要特別注意那些試圖將所有功勞都?xì)w功于自己的虛有其表的人）。
但是，專注于不斷刷新你自己的成功記錄，這樣其他人自然會器重你、看好你?！澳悴粦?yīng)該只想著升職晉升，而是要隨時(shí)準(zhǔn)備好迎接著能夠讓你升職晉升的所有機(jī)會?！贝笮捅憷赀\(yùn)營商 CST Brands 的前任 CEO Kim Lubel 這樣說道。
Lubel 職業(yè)生涯的波折很好地體現(xiàn)了這種思維模式。她給我講了一個(gè)不同尋常的故事，她曾經(jīng)申請加入過中央情報(bào)局，后來她認(rèn)為自己可能無法得到中央情報(bào)局的工作，于是她又去讀研究生了。后來，Lubel得知中央情報(bào)局確實(shí)有意錄用她，但是這份工作最后卻落到了另一個(gè)與其同名的人身上。
3.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的第一部分內(nèi)容
練就領(lǐng)導(dǎo)力是非常困難的一件事，所以才會有人經(jīng)常過來告訴你說：“要想練就領(lǐng)導(dǎo)力，你必須知道這件事?！?很多商業(yè)網(wǎng)站會用這樣的標(biāo)題來引誘讀者點(diǎn)擊文章。
如果問題真有這么簡單就好了。一件事情也并不一定比另一件事情更重要。人性是非常復(fù)雜的。你最好將領(lǐng)導(dǎo)力理解為一系列的悖論。
例如，領(lǐng)導(dǎo)者需要有謙卑的精神才能夠?qū)W到他們不知道的東西，但與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要非常自信才能在一團(tuán)迷霧中做出決策。一點(diǎn)點(diǎn)的混亂可以促進(jìn)創(chuàng)造力和創(chuàng)新，但是太多的混亂會讓人感覺像太過無序。領(lǐng)導(dǎo)者需要有同情心并關(guān)心別人，但是如果有人拖了團(tuán)隊(duì)的后腿，領(lǐng)導(dǎo)者也需要能夠果斷將其開除。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造出一種緊迫感，但同時(shí)也要有耐心去帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人成長。
Jacqueline Novogratz 是專注于世界窮人的風(fēng)險(xiǎn)慈善組織 Acumen Fund 的 CEO，她曾這樣說過：“我們會成對地思考我們的價(jià)值觀。我們會談?wù)摗畠A聽和領(lǐng)導(dǎo)力’、‘問責(zé)和慷慨’、‘謙遜和大膽無畏’。你只有有謙虛的態(tài)度才能看清世界本來的面目。在我們這個(gè)世界中，和貧困社區(qū)合作并非易事，但是我們要有大膽無畏的精神去了解為什么要幫助他們進(jìn)行改變，并想象改變之后的樣子?！?/span>
4.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的第二部分重要內(nèi)容
我在上面說了這么多，如果你要我選出高效領(lǐng)導(dǎo)力最重要的一個(gè)特質(zhì)，那么這個(gè)特質(zhì)就是信譽(yù)。
根據(jù)我們的觀察和經(jīng)驗(yàn)，我們對老板都會有一種直覺：我們是否相信他們會做正確的事？他們對我們會坦誠相待而不會隱瞞真相嗎？他們是否會承認(rèn)自己犯的錯(cuò)誤？他們能做到誰值得表揚(yáng)就表揚(yáng)誰嗎？他們會真正關(guān)心員工嗎，還是只是將員工視為自己的資產(chǎn)？他們向下管理與向上管理能做到一致嗎？
“如果你想領(lǐng)導(dǎo)別人，你必須想辦法獲得他們的信任，如果你沒有信譽(yù)，你是無法得到他們的信任的?！?福特汽車公司的 CEO James Hackett 這樣說道。當(dāng)我采訪他時(shí)，他正在運(yùn)營 Steelcase。
與信譽(yù)同樣重要的是你有多尊重那些為你工作的人。你很難反駁好萊塢高管 Jeffrey Katzenberg 關(guān)于這個(gè)話題的觀點(diǎn)和邏輯：“根據(jù)定義，如果有領(lǐng)導(dǎo)，就意味著肯定有追隨領(lǐng)導(dǎo)的下屬，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的下屬。我相信，下屬的品質(zhì)與你尊重他們的程度是呈正相關(guān)的。最重要的并不是下屬有多尊重領(lǐng)導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)有多尊重下屬。"
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力不同方面的討論有時(shí)會讓我想起俄羅斯的套娃，因?yàn)樵S多品質(zhì)讓人感覺是彼此包含、彼此關(guān)聯(lián)的。但是我還是回到了讓人類之所以成為人類的首要原則：我們能從某種程度上感覺到我們是否可以信任某個(gè)人。
公共事業(yè)控股公司愛迪生國際公司的 CEO Pedro J. Pizarro 表示：“人類是有強(qiáng)大的洞察力的，他們在看待地位高于自己的人時(shí)比看待地位低于自己的人時(shí)更有洞察力。”
5.企業(yè)文化
在公司發(fā)展過程中的某個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要定義一系列價(jià)值觀來塑造公司文化。各式各樣的價(jià)值觀都有，有的很長，有的很簡短，有的很常見，有的非常奇怪。
但是定義公司價(jià)值觀的過程中會出現(xiàn)一個(gè)顯而易見的問題：有沒有一些定義公司價(jià)值觀的最好方法？在定義公司價(jià)值觀方面，我確實(shí)發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律。
簡短的價(jià)值觀通常會比長篇大論的價(jià)值觀更好。事實(shí)上，在采訪 CEO 的過程中，如果我問他們公司的價(jià)值觀是什么，如果有 5 點(diǎn)以上的價(jià)值觀，那么他們通常很難說全。如果連公司老板都記不住公司價(jià)值觀是什么，那么還有誰能記住呢？
在這一點(diǎn)上，肯定有人不同意我的觀點(diǎn)，其中就包括著名的對沖基金 Bridgewater Associates 的創(chuàng)始人 Ray Dalio，他為自己的公司制定了數(shù)百條原則。但是我們可以做一個(gè)試驗(yàn)：如果讓那些已經(jīng)確定了明確價(jià)值觀的公司對公司員工做一個(gè)測試，看員工是否記全公司所有的價(jià)值觀，這時(shí)會發(fā)生什么呢？
公司價(jià)值觀除了不斷重復(fù)外，還需要通過其它方式對其不斷強(qiáng)化。例如，很多公司將自己的價(jià)值觀作為招聘和解雇流程的一部分，并獎(jiǎng)勵(lì)那些努力踐行公司價(jià)值觀的員工。
Michel Feaster 是一個(gè)客戶互動(dòng)軟件公司 Usermind 的 CEO，他分享了自己在制定公司價(jià)值觀方面的見解：“最好的企業(yè)文化列表是那些你想要在公司內(nèi)培養(yǎng)的行為。像尊重和勇氣這類價(jià)值觀的最大問題在于，每個(gè)人對它們都有不同的解讀。這類價(jià)值觀太過含糊，每個(gè)人對它的理解都不一樣。這類價(jià)值觀只會在公司員工間制造摩擦，而無法將大家凝聚起來?！?/span>
考慮到所有情況之后，制定公司價(jià)值觀真的有用嗎？很多公司的 CEO 并不相信價(jià)值觀。風(fēng)險(xiǎn)投資公司 Storm Ventures 的總經(jīng)理 Tae Hea Nahm 認(rèn)為，相比價(jià)值觀而言，其它的信號指標(biāo)更有意義。
“不管人們怎么評價(jià)企業(yè)文化，所有這一切都與誰獲得了晉升、誰獲得了加薪、誰被解雇了有關(guān)系。你可以擁有自己明確的文化，但真正的文化是由薪酬、晉升和解聘決定的。基本而言，是公司里那些能決定誰成功、誰失敗的人定義了公司文化。那些成功的人成為公司所重視的價(jià)值的榜樣，而這又定義了公司文化?！?/span>
6.男性 CEO vs. 女性 CEO
男性和女性的領(lǐng)導(dǎo)方式是否存在不同？我已經(jīng)無數(shù)遍被問到這個(gè)問題了。一開始的時(shí)候，我很難找到他們之間的不同。但是任何歸納概括的觀點(diǎn)都無法成立。
當(dāng)然，不同人的領(lǐng)導(dǎo)方式是各不相同的。但是從我過去 10 年里采訪眾多 CEO 的經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)方式上，領(lǐng)導(dǎo)者更容易受其它因素所影響，比如他們是內(nèi)向的人還是外向的人，是善于分析的人還是更具創(chuàng)造力的人，是在大家庭中長大的人還是在小家庭中長大的人等等。
話雖如此，但毫無疑問的是，要想成為 CEO，女性面臨的阻力要比男性大得多。即使在女性當(dāng)上了 CEO 之后，這些阻力中的很多依然會繼續(xù)存在。
領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際工作內(nèi)容呢？不管是男性 CEO 還是女性 CEO，實(shí)際的工作內(nèi)容是一樣的。CEO 必須要制定一個(gè)愿景，確定公司文化、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作意識、做出艱難的決定。所有這些工作都需要平衡好無數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)力悖論，而且要能夠以一種能夠激發(fā)信任的方式去完成這些工作。
一個(gè)建議：我認(rèn)為是時(shí)候?qū)ⅰ澳行?CEO 的領(lǐng)導(dǎo)方式和女性 CEO 的領(lǐng)導(dǎo)方式是否存在差異”這個(gè)話題放在一邊了。我們需要更多地探討為什么走上頂尖領(lǐng)導(dǎo)崗位的女性這么少。這種關(guān)于男性和女性不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論現(xiàn)在似乎已經(jīng)過時(shí)了。在我們這么做的過程中，大家是否同意我們不要再問女性 CEO 關(guān)于如何平衡家庭和工作這種老掉牙的問題了？而是去問她們那些與你問男性 CEO 的問題一樣的問題？
7.一個(gè)最重要的面試問題
一個(gè)讓我非常吃驚的事情是，每個(gè) CEO 對于我問的這同一個(gè)問題都有不同的回答，這個(gè)問題就是：你是如何招聘的？甚至在最近的幾周時(shí)間里，我依然會聽到一些我從未聽說過的面試問題。
例如，漢堡王母公司的 CEO Daniel Schwartz 告訴我說他喜歡問應(yīng)聘者這個(gè)問題：“你是屬于勤奮的人還是聰明的人？（是的，在 Schwartz 看來，這個(gè)問題是有一個(gè)正確的答案的，他表示：“你需要的是勤奮的人。你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，很多人對于這個(gè)問題的回答是：‘我不需要勤奮工作，因?yàn)槲液苈斆?。?確實(shí)是這樣嗎？謙遜是非常重要的?！保?/span>
這些 CEO 之所以會想出這樣的面試問題也是出于實(shí)際需要?，F(xiàn)在的應(yīng)聘者都經(jīng)過了各種訓(xùn)練，他們能預(yù)測到一些常見的面試問題并為此提前精心準(zhǔn)備好答案，比如“你最大的優(yōu)勢和劣勢分別是什么？”，所以 CEO 們必須想出一些特別的面試問題，才能避開應(yīng)聘者已經(jīng)精心準(zhǔn)備好了答案的面試問題。
這激發(fā)我想出了一個(gè)和很多 CEO 玩過的一個(gè)游戲：“如果你只能問應(yīng)聘者一個(gè)問題，而且你必須根據(jù)應(yīng)聘者對這個(gè)問題的回答來決定是否錄用他，這個(gè)問題會是什么?”
我之前采訪過軟件公司 CA Technologies 的高管 Bob Brennan，他和我分享了他在面試中問的問題。當(dāng)我采訪 Brennan 時(shí)，他還是檔案管理公司 Iron Mountain 的高管。
“我想知道人們有多愿意非常坦誠地談?wù)撍麄冏约骸Ｋ匀绻荒軉枒?yīng)聘者一個(gè)問題的話，我會問這樣一個(gè)問題：‘你最喜歡你父母身上的哪些特質(zhì)，最不喜歡他們身上的哪些特質(zhì)？’應(yīng)聘者可能會對這個(gè)問題感到憤怒，或者會好奇我為什么會問這個(gè)問題，或者會愿意向我敞開心扉。很顯然，如果應(yīng)聘者對我問的這個(gè)問題感到憤怒的話，說明應(yīng)聘者太過脆弱了，不適合我們公司的環(huán)境?！?/span>
我會讓人力資源專業(yè)人士討論這個(gè)面試問題是否太過分了。
但是，除了通過這個(gè)面試問題來考察應(yīng)聘者之外，我很難想出一個(gè)更好的方法來預(yù)測我錄用的一個(gè)應(yīng)聘者在加入公司后的幾周、幾個(gè)月甚至幾年里會有怎樣的表現(xiàn)。畢竟，人們往往都會從他們的父母身上學(xué)習(xí)他們喜歡的特質(zhì)，而努力去摒棄他們不喜歡的特質(zhì)。
這個(gè)觀點(diǎn)在我的所有面試中得到了一遍又一遍的驗(yàn)證。當(dāng)我問高管們他們的父母如何影響他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，我經(jīng)常會聽到一些力量強(qiáng)大的特質(zhì)，這些特質(zhì)貫穿于他們的生活和事業(yè)中。
廣告公司 Partners & Napier 的 CEO Sharon Napier 曾這樣說道：“我成長于一個(gè)很大的意大利家庭，在我們家，在餐桌上爭吵和大聲喧嘩是非常正常的事。我沒有意識到，當(dāng)你去別人家的時(shí)候，他們家里的人竟然沒有在爭論什么東西。所以我喜歡廣告公司里存在的創(chuàng)造性緊張張力氛圍。我喜歡高水平的辯論。起初，人們會認(rèn)為我有好斗的特點(diǎn)。我真的很想知道你是否有不同的意見。要想在團(tuán)隊(duì)中做到這一點(diǎn)，必須要有足夠的信任?！?/span>
8.我最喜歡的一個(gè)故事
我是從 Bill Green 那里聽到這個(gè)故事的。在我采訪他的時(shí)候，他是咨詢公司 Accenture 的 CEO。我在采訪中問他采用的招聘方法，在交流最后，他分享了下面這個(gè)故事：
“這個(gè)故事發(fā)生在 1991 年，我當(dāng)時(shí)正在巴布森學(xué)院進(jìn)行招聘。在當(dāng)天招聘快要結(jié)束的時(shí)候，我拿到了一份應(yīng)聘者的簡歷。我將一張藍(lán)色表格附在上面，這張表格應(yīng)該是由我來填寫的，這份簡歷放在上面。這份簡歷內(nèi)容很單?。簺]有參加過社團(tuán)、沒有參加過任何體育比賽，什么都沒有。就讀于巴布森學(xué)院，成績績點(diǎn) 3.2，金融專業(yè)。工作經(jīng)驗(yàn)：Sam’s Diner 餐廳，如需要可以提供證明人?！?/span>
“這位應(yīng)聘者是當(dāng)天的最后一位應(yīng)聘者，其他所有應(yīng)聘者都在簡歷上鼓吹炫耀自己在學(xué)校期間的各種輝煌履歷，突然來了一位這樣的應(yīng)聘者。他坐下了，他的名字叫 Sam，我說：‘Sam，我問問你啊，你在校期間還做了哪些事情？’ 他回答說：‘還在 Sam’s Diner 餐廳工作過，這個(gè)餐廳是我自己家開的。每周五下課后，我就會去餐廳工作，直到餐廳打烊。我周六一天也都在餐廳工作，直到餐廳打烊。我周日一天也都在餐廳工作，直到餐廳打烊。然后我再開車回學(xué)校。’ 我在藍(lán)色表格中寫道：‘錄用他’。他非常有個(gè)性。他面臨著多重挑戰(zhàn)。他想出了同時(shí)兼顧學(xué)業(yè)和工作的方法?！?/span>
Green 詳細(xì)闡述了他剛才描述的特質(zhì)：“這與職業(yè)道德有關(guān)。你會發(fā)現(xiàn)，這個(gè)應(yīng)聘者已經(jīng)找到了一種方法來應(yīng)對他面臨的處境。他沒有向外界尋求任何幫助，他也沒有受到他面臨的處境的影響。他只是說：‘那是我父親的餐廳，我就在餐廳里工作?！?他對此對此自信，也非常自豪?！?/span>
Green 補(bǔ)充道：“做出了犧牲，你就是受害者?；蛘?，因?yàn)槟鞘钦_的事，所以你做出了犧牲，你對此感到驕傲和自豪。這兩者之間是有很大的區(qū)別的?！?/span>
這個(gè)故事體現(xiàn)了我非常欣賞的一種特質(zhì)：不管他們做的工作是什么，他們都會專心致志地做好并引以為豪。
9.我聽到的最好的職業(yè)建議和生活建議
我聽到的一條最好的職業(yè)建議是支付處理公司 First Data 的副總裁、 Willis Group Holdings 的前任 CEO Joseph Plumeri 分享的一條建議。他告訴我說，他最大的職業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)來自偶然的遇見，所以他的建議是：“多出去和不同的人交流。也就是說，你要讓自己更多地走出去，多遇見不同的人、做不同的事、更多地參與其中，這時(shí)總會發(fā)生一些事情。我生命中參加的最重要的兩個(gè)場合都是偶然間發(fā)生的，僅僅是因?yàn)槲仪∏沙霈F(xiàn)在了這個(gè)場合中了。”
當(dāng)年，還在就讀于法學(xué)院的 Plumeri 正在尋找工作，他是在找工作的過程中學(xué)到這個(gè)寶貴的經(jīng)驗(yàn)的。為了找工作，他挨個(gè)敲門拜訪了很多不同的公司，其中包括 Cogan、Berlind、Weill & Levitt 這家公司。他成功勾搭上了公司的一名合伙人 Sandy Weill，Weill 告訴年輕的 Plumeri 說，他們公司是一家經(jīng)紀(jì)公司，而不是一家律師事務(wù)所。
這雖然有點(diǎn)尷尬，但是卻讓 Plumeri 獲得了意外的機(jī)會，因?yàn)?Weill 為他提供了一份兼職工作。隨著這家公司后來慢慢發(fā)展成后來的花旗集團(tuán)，Plumeri 在公司里也得到了不斷地晉升，并在公司工作了 32 年，其中擔(dān)任過多個(gè)高管職位。
“我經(jīng)常建議大家說，多多露面，多參加活動(dòng)，這時(shí)一些意想不到的好事將會隨之發(fā)生。但是你首先需要更多地走出去。” Plumeri 說道。
我最喜歡的一條生活建議是普雷里維尤農(nóng)工大學(xué)的校長 Ruth Simmons 分享的一條建議。他給學(xué)生提的建議是：“他們永遠(yuǎn)都不應(yīng)該認(rèn)為他們可以預(yù)測什么樣的經(jīng)歷能教會他們最有價(jià)值的東西，或者教會他們生活應(yīng)該是什么樣子。你必須在每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上都能夠?qū)C(jī)會保持足夠的開放和警覺，這樣你才有可能學(xué)到人生中最重要的一課。” Simmons 說道。