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關于KPI（關鍵績效指標），近些年可以說是“風雨如晦”。
先有流傳甚廣的“績效主義毀了索尼”這樣的說法，提出這個觀點的是索尼前常務董事天外伺郎。他在自己寫的《績效主義毀了索尼》中力述KPI的弊端以及它是如何一點一點毀掉索尼的，它讓研發人員為了外部動機工作，喪失了內在的創新熱情。
那些短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都被輕視。為了完成業績考核，幾乎所有人都只提出容易實現的低目標。
他把索尼的衰落歸結為KPI導向的管理手段壓抑了員工的創新和工作積極性，失去了工匠精神，成為KPI數字的奴隸。
再有《績效致死：通用汽車的破產啟示》，通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨現身說法。然后是偉大的谷歌和中國的商業傳奇小米公司都沒有KPI。
總體來看，KPI既限制了員工的積極性
也造成了業務扭曲，應該取消
谷歌高效運轉的秘訣不是KPI
而是OKR（目標與關鍵成果法）
自從英特爾于九十年代提出OKR（Objectives and Key Results）以來，谷歌公司將之發揚光大。
OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。
Objectives是目標，Key Results是關鍵成果，KRs是產出導向，而不是做事導向（所謂產出導向就是關注做事情的成果，而不是僅僅關注事情做了沒有）。
OKR是一種幫助公司目標協調一致的管理和溝通工具，強調自下而上的工作方式，充分調動員工的主人翁精神和自我驅動力。
OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動。
01
到底OKR和KPI有什么區別？
第一：服務的目的不一樣
KPI是一種績效管理工具，OKR不是為了考核結果，考核是靠Peer Review（相當于360度的員工互評）完成的，OKR是為了跟蹤目標完成情況的一種工具。
OKR評分并不作為獎金和晉升依據，而是為了保持全體員工步調一致，為了幫助員工了解項目完成進度。
第二：表現的形式不一樣
KPI是員工和直接經理之間的約定，一般不超過6條，形成過程是自上而下的，KPI的內容不需要公開。
而OKR是員工和大家的約定，是需要公開和透明的，其中O是一個有野心的目標，不需要量化，KR則是需要量化的，形成過程是自下而上的。
第三：目標的內容不一樣
KPI是列出影響業績的20%的關鍵活動，目標所列的數量強調可達到性，最后得分一般在0~150分之間；OKR鼓勵設定挑戰性的目標。
KPI可以得到比100分更高的分數，OKR通常最多只有1分，且通常只能得到0.5~0.8分之間。如果得了1分，說明目標過于簡單。
02
如何實施OKR？
1.實施標準步驟
（1）第一步：設定目標O
目標必須是具體的、可衡量的，具體到時間段、數量、金額等，最好是量化數字。目標需要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的。
（2）第二步：明確每個目標的KRs
所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么？也就是所有的目標都是通過行動來實現的，那么這個行動是什么？ 簡單的說，為了達到這個目標O，你打算怎么干？
（3）第三步：定期回顧
每個季度做回顧和考評。
2.執行OKR的基本要求
3.OKR的特點
（1）簡單
操作簡單，每個被考核者的目標不超過5個，目標多了方向不清晰，重點不明確。每個目標不超過4個具體KR （具體行動），抓住重點，容易操作。
（2）直接
每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的；不是間接完成，更不是協助完成，最不能接受的就是可能有幫助成分的具體行動。
（3）透明
每個單位、每個人的目標和KR，以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。
（4）上級OKR與下級OKR的關系
從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人，且目標必須達成共識——管理者與員工直接充分溝通后的共識，要一致。
個人想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。
（5）OKR設定的交流方式
A.一對一的交流（one to one），即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度開始時，要協商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結合。
B.全公司的會議（staff meeting），以分成各業務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經理參加并介紹自己版塊的OKRs，最終大家一起評估。
4.OKR的四個關鍵要素
（1）明確O（目標）
目標要具有野心，由個人和公司共同選出。目標要有一定的難度，有一些挑戰，會讓員工有一些不舒服。這樣的目標不斷督促員工奮斗，不會出現期限不到就完成目標的情況。
（2）對KR（關鍵結果）進行可量化的定義
（3）OKR在個人、團隊、公司層面上均公開透明
公司內所有人能夠知道每個人的下一步工作是怎樣的，以及每一個人過去都做過什么。一方面，自然產生群體監督的作用；另一方面，方便合理有效地組建項目團隊。
（4）季度和年度評估，用0~1分來對每一個關鍵結果打分
季度OKR保持一定剛性，年度OKR可以不斷修正。最佳的OKR分數在0.6~0.7之間，高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度OKR的改進辦法。
03
實際案例
1.準備階段
公司總經理把重要的議題提前發出來，然后員工就有所側重地準備。每個員工準備得越充分，開會的時候就越有效率。
2.確定OKR
在每個季度之初，會開一次OKR會議。一般是兩天左右，公司所有經理級以上的人都會參與，每個小組盡量包含各種不同的角色，比如產品，研發，市場，銷售等。在會議前，要給每一桌準備些便利貼和白板筆。
OKR會議主要還是兩部分，第一天上午是復盤上個季度OKR，然后接下來的時間就是確定下個季度的OKR了。
確定OKR的議程一般是：
（1）總經理闡述公司戰略，以及介紹當前行業環境變化、趨勢判斷等。
（2）大家就準備的重要議題展開討論。
（3）每個人把自己認為重要的O寫在便簽上，然后貼到白板上相應的區域。如果不在主要業務流程圖里，就貼到一邊。每個人解讀自己貼上去的O。有時候為了節約時間，也會按小組呈現和解讀。
（4）投票產生O。
（5）同樣的方法，產生KR。
（6）確定OKR的負責人。
3.公示OKR
確定完OKR，總經理將當季度OKR以及為什么定了這些OKR跟全員做溝通。
4.執行OKR
主要是通過兩方面來保證執行效果：
（1）周會／月會的定期檢查。
（2）將整個OKR建成項目和任務，公示給全員。
所有的協作過程都在任務中完成，最新進展情況都在任務中及時更新。
5.復盤OKR
OKR會議的第一部分就是復盤OKR。復盤OKR的主要議程是：
（1）每個OKR負責人依次回顧自己所負責目標的執行情況
包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么經驗和教訓，下一步建議，給自己打分等”。
（2）總經理做最后的整體總結
（3）愉快地結束，迎接新的開始
04
小結
OKR就是挑出來公司最重要的事
然后集中優勢資源打殲滅戰
OKR就是最大化地調動起每個人的力量
OKR是要服務戰略的，是實現戰略的方法和手段。OKR的實施有自己的方式和流程，但這都不是最重要的，重要的是OKR的原理、原則，要把握好才可以。
談到如何做好OKR這個問題，國內不得不提的一個人就是——陳鐳。
關于績效的書籍多如牛毛，但關于OKR的著作一共只有3本，其中2本是國外的譯本，真正研究國內企業OKR實踐的書籍，只有陳鐳老師的唯一一本《OKR目標與關鍵成果法》。
可以說，目前市面上盛行的OKR類培訓師皆借用過陳鐳老師的研究和實踐成果。
自2015年開始，陳鐳老師成功培訓和咨詢輔導了國內科技創業企業、Saas企業、大型傳統企業等10多家不同類型企業的OKR目標設置和實施工作。
為了幫助更多科技企業應用更合適的管理工具、傳統企業管理更好的突破轉型，研究君與陳鐳老師簽訂了獨家公開課協議，線下2天的授課和演練，幫助HR和企業管理者真正掌握OKR。
并且，課程上，陳鐳老師也會將獨創的KPA關鍵績效事件模型毫無保留的分享給學員，讓企業KPI和OKR能夠并行。
陳鐳老師的學員，聽課后皆對OKR模式有了透徹的理解，其中不乏知名企業高管。