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前不久，華為任正非拆分了人力資源部，“總干部部”完全獨立，提出了人力資源管理人員必須要來自業務一線，要讓懂業務（HR專業管理能力+主航道業務洞察水平等）、有能力的人員上位擔責，不懂的要趕快補課。
看得出來，任正非對華為HR與干部部門的管理人員要求“懂業務”，強調“戰略洞察”。
當然，這很重要。
除了華為，其他很多公司均有類似的觀點，總之要求HR部門要“懂業務”，且怎么強調也不為過。
除此之外，我認為還有一項本領需要熟練掌握，甚至比“懂業務”更重要，而任正非本人更是高手中的高手，那就是“對人性的駕馭”。
下面結合華為在“駕馭人性”上面的突出做法，學習一下如何駕馭人性，解決人才管理課題。
01人性里的顯要特點就是“趨利避害”
任正非把握這個“趨利避害”人性上，突出表現在新員工入職長達180天的培養計劃，體現了華為對人才的重視程度。
因為一個新人進入完全陌生的環境往往都充滿了不安全感，特別是當收到外部環境負面反饋時，更容易導致脆弱的小心態完全崩潰，基于自身安全起見傾向于選擇離開，即所謂的“入職幾天即離職”；或者，消極看待自己的新環境，這對極度重視人才甄選的華為來說是不可接受的。
因此便有了這個6個月的培養周期安排，具體如下：
第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3-7天）。
在這里通過各種細節化的手段消融新人的陌生感，讓其在7天內快速融入企業。
第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8-30天）。
在這里管理者幫助新人找到角色感覺，多加肯定和贊揚，在做中學，在學中不斷提升。
第3階段：讓新人接受挑戰性任務（31-60天）。
在這里要加壓了，在適當的時候給予適當的壓力，揚長提短，多機會鍛煉，確認其未來潛力和培養價值。
第4階段：表揚與鼓勵，建立信任關系（61-90天）。
這里管理者要不吝贊美的話語，并且表揚新人講求及時性、多樣性和開放性，助其提升信心和士氣。
第5階段：讓新人融入團隊，主動完成任務（91-120天）。
耐心指導新人融入團隊，鼓勵新人積極參與團隊會議、踴躍發言，贊賞新人的創造性和能動性。
第6階段：賦予新人使命，適度授權（121-179天）。
此時新人轉正為正式員工，確認了其具體崗位及其工作使命、責任、目標和方式方法。管理者要適度授權讓其自行完成工作，同時時刻關注新人的負面情緒，及時疏導和調整。
第7階段：總結、制定發展計劃（180天）。
半年了，管理者要幫助新人做一次正式的評估和發展計劃，做一次完整的績效面談，識別未來發展提升的機會點。
第8階段：全方位關注新員工的成長和進步（每天）。
在團建或各種集體活動中增進情感交融和凝聚力，特別是多關心、多幫助新員工的生活，避免分心。
02人性里的貪婪多欲、虛榮體面還有進取心、成功欲等
在任正非眼里，華為是“三高企業”：高效率、高壓力、高工資，并堅信：高薪是第一推動力，重賞之下才有勇夫。
華為顧問田濤先生通過自己20年的時間研究華為，發現：絕大多數失敗的企業，都毀在了老板的自私上。業內公認的是，任老板舍得分錢給員工，從公司創立開始就是這樣，且一以貫之，愈加合理有效。
任正非曾經說過：他自己沒有做什么實質性的貢獻，如果一定要說有貢獻的話，就是華為在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。
關于華為高薪，是抓住了人性的貪婪和進取，那么在TUP遞延獎金的設置和實施則體現了任正非對員工人性駕馭的精妙。
TUP（Time UnitPlan），譯為“獎勵期權計劃”，是現金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，相當于預先授予一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現（也可以跟業績掛鉤）。
華為TUP主要適用于新入職員工。
第1年，往往是新入職員工的適應期，公司培養員工多，其貢獻還無法體現，員工在第1年沒有分紅權。
第2年，員工已經適應華為的節奏，工作技能熟練起來，開始有貢獻，員工在第2年有1/3分紅權。
第3年，員工的專業技能更多嫻熟，深入了解了企業文化，對公司的貢獻更多，可以取得2/3分紅。
注意：
員工是否有離職的意愿，2-3年往往是重要的時間節點。
員工入職1-2年屬于公司投入期，之后才逐步有產出，對企業有貢獻，這個時間點讓優秀員工離開，對公司來說無疑是損失。
于是，員工基于1-4年中逐年遞增的分紅收益，以及第5年全額分紅加增值收益的期待，員工在2-3年不會輕易離職，會繼續留下來。
所以，華為5年TUP比較好解決了已工作2-3年員工的留人問題（短期留人問題）。
5年TUP計劃屆滿，激勵對象獲取的股份清零。
但是，對于符合公司價值觀，真正屬于公司“奮斗者”的員工，華為會配予可觀的虛擬股權，雖然沒有表決權，也不在工商登記，但分紅收益權不受影響。
如此，長期留人的問題就解決了。同時，不用擔心員工躺在股份上睡大覺。
員工工作滿5年之后，不符合公司價值觀的員工會主動離開，或者被動地離開。
貪婪是人的一種基本欲望，華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值回歸理性。
華為認為，激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。
首先，華為堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標容易達成。
其次就是在考核中兌現A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。
對A的要求是超越目標，而目標又具有挑戰性。
所以得A是很難的，越往高層走越得不到A，華為有接近一半員工是考核結果C。
華為目標值的挑戰性很高，也就意味著即使企業的目標達成率是70%-80%，總獎勵包也很大。
一方面，得B、得C的員工（占員工總數的85%左右）發現自己沒有很好地達到目標；另一方面，卻發現自己拿的錢還挺多。
這樣一來，員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”：老板對我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢，慚愧啊！明年還得好好干啊！
03人性里的偷懶惰怠、自私自利、拖拉疲沓還有激勵邊際遞減的心理效應
華為有鐵一般的組織紀律和制度安排，堪稱一個“狠”字。
看上去華為員工的高薪拿的挺容易的，實則不然，背后都是付出了常人難以做到的艱辛和數不清的不眠之夜。
華為績效考核突出獎優罰劣，紀律嚴明，毫不含糊；其中績效考核得分“杰出”的，便不設上限的獎勵，優者更優；績效考核排名最后的至少5%，則要接受懲罰，甚至是直接淘汰出局。
任正非還有句非常經典的話：在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過于他所貢獻的。
是不是有一種不近人情的硬話？
在我看來，恰是一種最符合人性的表達：我給你高收入是要你承擔更大責任、創造高績效、產生高價值的，絕不是隨意的獎賞！話糙理不糙，就是這么個理兒。
華為說到做到，在治理人才問題上沒有灰色地帶。
04從群體看人性里的不均衡反映到個體上就是每個人的職業發展都是參差不齊的必然是能力有高低，慣用雙重或多重標準
華為在人才能力發展不均衡上有一個非常到位有效地手段和安排，即三位一體的人才生命周期管理。
首先，底部管理：針對試用期員工。
在華為試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低于20%，參照的是國際上人才招募識別率的上限是80%。如果不堅持這個基本比例，會降低企業的人力資本投資回報率，造成組織效能下降的高昂代價，因為這個時候是人才培養階段，人力資本投資回報率完全為負，不嚴格把關就意味著更大的損失。
其次，頂部管理：針對入職1-3年的員工。
華為認為，工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段（華為是約2年時間）。
入職第1-3年的員工要強制的選出頂部的30%，因為1到3年是企業員工流失率最高的階段，必須努力減少頂部30%的優質資本流失。
通過基于價值貢獻的客觀評價方法，把頂部30%的優質人才篩選出來，并給予差別化的待遇和差別化的成長機會。
這里，必須敢于拉開差距，敢于給不同的人不同的機會，而不論資排輩，唯學歷論、唯資歷論。
第三，常態化：針對員工輪崗機制和退出機制。
在任何一個崗位上，華為的默認值就是任職時間不能超過三年。
經過30年的持續演進，現在華為的退出機制和輪崗機制都常態制度化的運行。
因此，華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換。
反觀其他企業的人才管理：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換幾乎沒有。這樣就造成了人才“板結”或稱“流動性缺失”，對企業和人才都不利。
05結語
當然，華為在人性駕馭上還有其他不少的有效做法，不局限于上述幾大類，無非就是給錢、給權、給名，同時加強紀律制約；兩手抓，兩手都很硬。
任正非一直強調，基層員工要有饑餓感，中層員工要有危機感，高層員工要有使命感。這里面實際上就是對人性底層動機的深刻洞察。
基于人性的人才管理和運營，在國內企業中，華為當仁不讓處于領先的地位。尤其是華為對人性的把握和駕馭程度，不斷超越自我，越做越好，給我們帶來很多啟發和借鑒。
作為卓越的HR，熟悉業務是必須的，駕馭人性更要排在最優先的位置。研究人力資源，提出人才管理的解決方案，人性應該是首要的研究維度。
回看任老板，既不是技術專家，也沒有豐富的客戶關系，但是他在用人方面卻非常獨到，源自于他的一個理念：敢于分錢，比如說內部虛擬股權，很早就在運了，因為他太懂人性了！