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盡管創造力往往被認為是少數幸運兒的特質，但任何個人或團隊都可以變得更具創造力——能夠產生更多促進增長和業績的突破性創意。事實上，我們從數百個企業團隊——從經驗豐富的首席級高管到入門級的客服代表——獲得的經驗表明，企業可以利用一些相對比較簡單的方法，來提升任何級別員工的創造性工作成果。
關鍵在于，要高度重視感知能力，一些一流的神經科學家——如埃默里大學的Gregory Berns——發現，感知能力與人類大腦的創造力具有內在聯系。
Berns堅持認為，為了以與眾不同的方式感知事物，我們必須用前所未見的事物“轟擊”自己的大腦。這種新穎性至關重要，因為人的大腦已進化得極具效率，并經常在感知事物時“走捷徑”，以節省精力；以慣常方式感知信息只需要消耗很少的精力。只有通過迫使我們的大腦對信息重新分類，并超越自己習慣的思維模式，我們才能開始設想真正新穎的替代方案。
在本文中，我們將探討四種切實可行的方法，企業高管可以運用這種思維方式，改變根深蒂固的舊觀念，并提高創造力——對于他們本人，以及他們的直接下屬和范圍更廣泛的工作團隊，都同樣如此。
雖然我們并未聲稱發明了這些獨特的方法，但我們已經看到，它們在幫助企業找到解決老大難問題的新方法上，顯示出了協同力量——對于任何伺機抓住能改變游戲規則的潛在增長機會的企業來說，這都是一種非常有用的能力。
使自己置身其中
要想成為創新者，就必須擺脫固有的成見。不幸的是，人的頭腦善于固守其根深蒂固的觀察世界的方式，同時還會過濾掉與其相反的證據。事實上，學術研究表明，即使當不容置疑的事實擺在面前時，很多人（包括一些受過良好教育的人）也堅持不肯放棄自己的成見。
個人體驗有助于矯正這種缺陷：通過直接觀察和親身體驗一些事情，可以改變人們的認知方式，而圍坐在會議桌旁進行抽象的討論則無法做到這一點。因此，通過設計一些直接面向與會者的隱含或明確假定的個人體驗活動，走出辦公室，開展創造力培養演練或創意生成活動，具有極大的價值。
請看一看北美一家專業零售商的經歷。該零售商曾尋求重塑其門店格局，同時改進其客戶體驗。
為了激發員工的創造力，該公司派出了幾個由3～4名員工組成的小組，去體驗與他們自己截然不同的零售理念。有的小組到美容產品零售商絲芙蘭（Sephora）公司去體驗，該公司銷售200多個品牌的化妝品，其銷售模式鼓勵銷售人員誠實地向顧客提供產品咨詢意見，而不是對其中任何一種品牌情有獨鐘。另一些小組則去Blues Jean Bar實地體驗，這是一家個性化服裝精品店零售商，它立志要將沿街大肆采購成堆牛仔褲的非個性化體驗，轉變為一種晚上在附近一家酒吧式舒適場所購物的溫馨回憶。還有一些小組造訪了一家美味的巧克力售賣店。
對于這些員工來說，這些體驗令人耳目一新，他們觀察、購物、與銷售人員聊天、拍照，隨后，又在一個比較正式的創意討論會上，與組員們分享了彼此的觀感。通過參觀訪問其他零售商，并親眼觀看他們如何運營，這家專業零售商的員工們對自己公司的運營方式不再固執己見。反過來，這種轉變又促使他們開始認同那些以前從未想到過的零售新理念，包括按照顏色（而不是按照制造商）來組織安排重要產品，以及根據專業設計師的意見，以購物體驗為中心，改變店面設計。
同樣，為了啟動一項創新工作，一家全球零售銀行的一個高管團隊造訪了兩個競爭對手的分支機構，以及蘋果公司的一家本地零售店。在記錄了第一印象，并特別關注了消費者的行為舉止后，這些銀行家們很快就發現，他們自己開始質疑對自己業務長期持有的看法。“作為一名消費者，我是從不同的角度來觀察銀行分支機構，包括我們自己的分支機構，”其中一位高管表示，“在這個行業，我們中有許多人正試圖‘給豬抹口紅’——通過粉飾外表，使陳舊的零售銀行業看起來比較新穎，比較有創新性，但卻并沒有真正改變骨子里的東西、對消費者最至關緊要的東西。”
我們已經看到，通過安排個人體驗活動（如上述實例），企業使其員工更容易提高創造力。對于想要開始提高他們自己——或一個團隊——的創造性思維能力的高管而言，我們建議采取一些行動，例如：
* 從頭到尾體驗一下購買自己產品或服務的過程——就像一個真正的消費者那樣——并記錄整個經歷。如果可能的話，包括拍攝一些照片。
* 以一個消費者的身份，參觀其他企業（包括競爭對手）的門店或業務操作，并將其與在自己企業相同部門的體驗進行對比。
* 就像任何普通消費者都會做的那樣，在網上對自己的一種產品或服務（或某個競爭對手的產品或服務）進行研究和搜集信息。嘗試用一個與特定產品或服務相關的問題，向自己的企業尋求幫助。
* 在消費者購買和使用你的產品的場合，觀察真正的消費者，并與他們交談，了解除了你的產品以外，他們還購買和使用哪些產品，消費者認為哪些產品可以替代你的產品，以及他們做出購買決定需要花費多長時間。
克服陳規陋習
在創意生成討論會上，在團隊工作會議上，或只是在自己辦公桌上獨自沉思片刻時，為了使自己的大腦擺脫熟悉的條條框框，另一種方法是探究一下那些在企業（乃至行業）中根深蒂固的陳規陋習。所有的企業組織都有關于“我們做事的方式” 的傳統智慧、關于客戶需求的不容置疑的假設，或者據稱是必不可少的戰略要素，很少有人——如果有過的話——對這些戰略要素提出質疑。
發明家Ray Kurzweil論挑戰陳規陋習：不可忽視IT技術
我要提出忠告的一個方面是，養成習慣，寫下那些將在今后一年內、今后兩年內、今后三年內——乃至每6個月里有哪些潛在技術將會影響你的業務。當我看其他人的商業計劃時，我發現，他們往往都會假定，在未來的三年、四年中，不會發生很大的變化；手機將會變得更小一點，但除此之外，世界與今天將沒有什么不同。但我們知道，事實并非如此。你可以回顧一下三年、四年、五年之前的情況——大多數人還沒有使用社交網絡、維基、博客。僅僅在幾年前，世界與現在還截然不同。在今后幾年中，世界將以更快的速度，發生更大的變化。
信息技術正按指數關系發展。而我們對未來的直覺并不遵循指數關系，而是遵循線性關系。人們認為，事物將會按照目前的速度發展—— 1，2，3，4，5，在30步后，數量就是30。信息技術的實際情況，就像計算機技術一樣，就像現在的生物技術一樣，在以指數級增長—— 2，4，8，16，在30步后，數量就變成了10億。這并不是一種對未來想入非非的推測。當我還是麻省理工學院的一名學生時，我們所有的人共享一臺價值數千萬美元的計算機。現在，我的手機價格便宜了一百萬倍，功能增強了一千倍。而且，25年以后，我們將再次達到這種增長幅度。
通過識別，然后系統地挑戰這些核心信念，企業不僅可以提高其接受新創意的能力，而且可以在競爭力上實現一次飛躍。成功帶來的回報是巨大的：例如，2002年，百思買跳出了“消費者不會多花錢在自己家里安裝產品”的傳統智慧，斥資300萬美元，收購了電腦服務商Geek Squad公司。如今，Geek Squad公司創造的年收入超過了10億美元。
在2008年經濟低迷時期，一家正在尋求新產品創意的全球信用卡零售商轉而采用一種突破陳規的做法，以激發自己的思維。
企業領導人知道，消費者的態度和行為已經發生了變化——“信用”現在成了一個骯臟的詞匯，而且，他們需要嘗試不同的事物。為了了解哪些根深蒂固的信念可能在拖本公司的后腿，一個高管團隊探究了對整個金融服務采用的傳統細分方法中的陳規陋習：將客戶分為大眾市場客戶、大眾富裕客戶和富裕客戶。幾個長期沿用的假設很快就顯露出來。例如，該高管團隊逐漸認識到，該公司一直表現得好像只有其富裕客戶才非常關心與旅游相關的信用卡計劃；只有大眾市場客戶才是“月光族”（而且這些客戶沒有足夠多的錢，因此對理財產品不感興趣）；客戶越有錢，他們就越有可能會理解那些復雜的金融產品。
質疑這些信念的過程，幫助該信用卡零售商的高管們確定了一些引人入勝的、需要進一步探索的機會。這些機會包括：簡化產品；創建新的獎勵計劃；按照客戶的態度和行為，制定新的客戶細分方法，以支持新產品的開發。
希望通過探究企業的陳規陋習，釋放自己創造本能的高管，可以首先提出一些關于客戶、行業規范，甚至業務模式的問題——然后，系統地質疑其答案。例如：
* 我們從事哪些業務？
* 人們期望客戶服務達到怎樣的水平？
* 客戶始終不愿意為哪些服務掏錢？
* 哪些銷售渠道策略對于我們必不可少？
運用類比法
在六年期間測試和觀察了3,000名企業高管后，Clayton Christensen、Jeffrey Dyer和 Hal Gregersen三位教授在發表于《哈佛商業評論》的一篇文章中，提出了創新者的五種重要的“發現”技能：聯想、提問、觀察、實驗和聯網。總的來看，對推動創新最給力的技能是聯想——在“看似無關的各種疑問、難題或創意”之間建立聯系。
我們自己的經驗證實了聯想的威力。為了著手利用這種力量，我們已經發現了一種簡便、易行的方法：使用類比法。正如我們所看到的，通過在一家企業與另一家看似無關的企業之間強行進行對比，團隊的創造力就能獲得長足的進步，尤其是在需要原始創意的情況下。我們并不建議你去仿效其他組織——這種方法只會令人失望。相反，我們提出的這種方法是：利用其他企業來激發你的想象力。
最近，我們在一次“頭腦風暴”研討會上采用了這種方法。
與會者是幾個北美企業（包括一家體育用品零售商）的首席戰略官。規則很簡單：我們依次向每位高管提供一個簡單明了的類比，整個小組將利用其對新的業務模式的可能性進行集思廣益。
當輪到這家零售商的首席戰略官時，我們要求小組成員考慮一下，蘋果公司將會如何設計該企業的零售業態。由此引起的討論激發了一些非常有趣的創意，其中包括一個該零售商正考慮應用于其門店的創意：在其零售網點內，創建技術支持場所，顧客可以在其中，利用類似任天堂的Wii游戲機技術，來“試用”產品。
當然，大多數企業將在公司內部——比如說，在創意生成討論會或解決問題的會議上——使用這種方法。
例如，那家信用卡零售商的高管們，為了在該團隊希望探究的領域獲得進一步發展，就在自己的公司與其他一流品牌之間建立了類比關系。
通過將該組織與喜達屋酒店（Starwood Hotels）進行比較，這些高管設想出一項新的計劃，該計劃將對那些提前或按時還款（良好行為）的客戶進行獎勵，而不只是對那些更多花錢（不良行為）的客戶提供獎勵積分。
同樣，通過將該公司的后臺管理系統與亞馬遜網站和谷歌公司的后臺管理系統進行比較，該信用卡零售商學會了以不同的方式去考慮如何管理其客戶資料和信息，當客戶做出與產品有關的決定時，這些管理方式將會使他們受益，而且，這些管理方式還會使該公司獲得有關客戶行為的寶貴專有資料。
總之，這些洞見導致了幾個創意的產生，該公司在兩個月內實施了這些創意，同時，利用這些洞見，該公司還開發出一組更具長期性的、攸關更大利益的創意組合。
類比法（比如該信用卡零售商采用的這些方法）非常簡單明了——只需草擬一個提問清單（如包括下列問題），并以此作為討論的出發點。
* 谷歌公司將會如何管理我們的客戶資料？
* 迪斯尼公司可能會如何與我們的客戶交流？
* 西南航空公司可能會如何降低我們的成本？
* Zara公司將會如何重塑我們的供應鏈？
* 喜達屋酒店將會如何設計我們的客戶忠誠度計劃？
設立限制條件
另一種可以用來促進創造力的簡單方法是，對自己的業務模式人為設定一些限制條件。此舉會在其他方面的低風險業務活動中加入一些急需的 “絕對必要性”。
通過施加限制來激發創新，聽起來似乎有悖常理——這不是一種探索“閑置機會”和“藍海市場”的創意？然而，如果沒有一些老式的強制性機制，許多想成為創新人才的員工就會漫無目的地南轅北轍，或始終無法離開自己的“智力舒適區”。
以下這些例子是我們在創意生成討論會上成功使用過的一些限制條件。大多數管理人員都可以很容易地根據自己的情況，想出其他一些更有針對性的限制條件。首先，要求與會者想象一下，在某個領域中，他們必須在受到嚴格限制的條件下運營——例如，受到以下這些限制：
* 你只能通過互聯網與自己的客戶互動交流。
* 你只能為一個客戶細分群體服務。
* 你必須從“企業到客戶（B2C）”模式轉變為“企業到企業（B2B）”模式，或與此相反。
* 你的產品價格必須削減一半。
* 你的最大銷售渠道突然不復存在。
* 你必須對自己的產品收取五倍的價格溢價。
* 你必須向合作伙伴企業提出自己的價值主張。
這家信用卡零售商嘗試采用這種方法，具體確定了自己的各種限制條件，其中包括“我們無法在電話中與客戶交談”“我們無法通過交換費掙錢”，以及 “我們無法提高利率”。這種演練除了可以幫助該公司管理人員提高對潛在的新產品、新服務的認識水平以外，還有一個意想不到的好處——使他們對今后頒布的監管法規有備無患，除了其他一些條款外，這些監管法規會限制信用卡行業企業對現有持卡會員提高利率的能力。
創造力并不是一種只有少數幸運兒才具有的特質。通過使你的員工置身于意想不到的環境之中、勇敢地面對根深蒂固的陳規陋習、運用類比法，以及挑戰自己的組織，以克服困難的限制條件，就能大幅提升他們——以及你自己——的創造力水平。