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馬云最近在湖畔大學上課，講到“七只缸與四個蓋、三兄弟牽牛”多個新段子，作為HR，如何去理解？ 大家首先要留意，這個課程是給老板們上的，側重戰術與戰略層面，因此，大家要自覺的“揪頭發”，這樣才能理解馬老師的真實意圖。
七只缸與四個蓋的故事
“當你有七只缸，但只有四個蓋的時候，你準備怎么辦？”——這就是馬云“七只缸”段子。 這個問題在職場非常典型，無論是公司層面，還是個人的工作界面，你總會遇到“預算不夠、時間太緊、能力不足”等資源約束性問題。 比如HRBP在一線團隊，經常遇到“段位不夠、授權不足、得不到充分信任”等先天約束，同時，你還要處理大量事務性工作，在重點問題，你還要準備“專業性”的解決方案，不少剛上道的HRBP 均表示“心有余而力不足”，甚至“心力交瘁”。 可以類比某著名手游的場景，你既要清理兵線（事務性工作），又要給友軍做輔助（專業輸出），你還得配合團戰推塔偷水晶（業務導向），同時，你抽空也要去清野區（角色發育），顯然，這個角色是極度撕裂的，現實是不存在的。 關于“七只缸與四個蓋”問題，馬云的解決思路有兩個：
1、學會做減法 馬云說，“有些業務實在來不及，你人不夠，優秀的人掐不住，你有七只缸，只有四只蓋，干脆敲掉兩只缸，關停并轉掉，你只有這樣才能做起來。” 作為老板和決策層，自上而下去“做減法”，很有說服力的，但是，你作為執行終端，要大談特談“減法”，可能會讓人誤認為你“態度有問題”、“執行力有問題”。 作為HR，如何破局“資源約束性/目標多重性問題”？ 小編認為，解套方法主要有兩個方向，一向上管理，如果你有足夠的專業影響力，主動跟“上面”對話，要么減少目標或調整方向，要么降低對多目標的期待。二資源管理，如果實在無法兼顧“多個目標”，你必須精選重點目標和關鍵問題，做好“田忌賽馬”的策略準備。 游戲角色也是如此，你不可能清線、輔助、打團、打野樣樣精通，你必須根據自身的角色設定有所選擇。 馬云說，要舍才能得，一個什么都負責的人，就可能負不了責任。
2、團隊組合法 什么是團隊組合法，馬云談到兩點：
（1）團隊互補 馬云說，所有公司都會碰上這個問題，想干的事情太多，人才不夠，組織補，組織不夠，人才補，這兩個之間是互相要補的。 我們不可能永遠有足夠的將，打仗一定有將軍，沒有足夠的將軍就靠組織來彌補，所以組織是彌補人才不足的一個很重要的手段。 如何理解團隊互補或者組織互補？ 馬云進一步舉例說，原來支付寶在淘寶里面，拆出來，天貓淘寶本來在一起，合起來，原因就在于，一個是對手變化了，第二是環境變化了，第三個很重要的問題，我們的人才不夠。 人才不夠，要做組織調整。現任阿里巴巴董事長在張勇談到“組織調整”也說過，“企業一號位有兩個不可推卸的責任，一是業務設計，二是組織設計，解決組織縱橫分合的問題”。 所以，作為HR，要學會理解，解決部分資源約束性問題，不能只是發揮主觀能動性，還是依靠組織和團隊，自上而下進行頂層設計。
（2）存量準備。 所謂存量準備，馬云的說法是，“提前預備和訓練干部，讓大家不斷地學習和思考，以提升干部的能力，不能說有了任務以后，再把干部派出去學習。” 馬云早年談得最多的是 “今天很殘酷，明天更殘酷，后天會很美好”。早在2000年互聯網大冬天，阿里巴巴同樣面臨生死存亡，為了“美好明天”，除了大裁員，馬云提出三大戰役，“延安整風運動、建立抗日軍政大學、南泥灣開荒”。 如果說“大裁員”和“南泥灣開荒”解決阿里巴巴當年“活下去”的問題，“延安整風運動”和“建立抗日軍政大學”則解決阿里巴巴今天“站起來”和“強起來”的問題。 因此，企業要解決當下“資源約束性”問題，要打提前量，不計較一城一池的得失，做好“持久戰”的準備，前瞻性做好干部訓練和人才梯隊規劃。 回到HR自身能力成長，僅僅通過重復性的日常性工作，HR其實是無法提高自身能力，尤其是“商業嗅覺”、“洞察力”和“大局觀”等，必須能夠跳出來，有針對性的訓練。 總之，無論是企業還是個體，面臨資源約束性問題，要么設法敲掉其余三只缸，要么把所有的蓋子進行重組。
三兄弟牽牛的故事
馬云在很多地方都講過這個故事——暴風雨來臨，有一頭牛需要牽回來，兄弟三人有不同做法。 老大穿戴整齊，雨衣鞋套穿好出門；老二撐了一把巨大無比的雨傘出門；老三啥也沒有，也出門了。 結果到了傍晚，老大是被擔架抬著回來的，老二是一瘸一拐地回來的；老三啥也沒有帶，倒把牛給牽了回來。 到底發生了什么？老大說，我裝備精良，可以扛一扛的，就沖了出去，結果摔了；老二說，我身體素質好，還帶把雨傘，結果腿扭了；老三說，我啥也沒有，找一個山洞躲一下，等風暴以后，我把牛牽了回來。 馬云講這個故事的結論是——沒有人可以扛住巨大的風暴，你一定會受損的，跟你有多好的裝備、身體素質有多強沒有什么關系。 作為HR，如何進一步理解這個段子？這一部分很明顯是講戰術選擇。
1、有時候要裝慫——策略性示弱。 馬云說，當你在碰上巨大的風浪時，學會躲。 如果你是70公斤，對方是120公斤，打起來，70公斤的一定搞不過120公斤的，哪怕觀眾說“你怎么那么差，跟他干啊”，但是你，也只能是躲來躲去。 HR在絕大多數的組織里面，即便你有大領導的“加持”和業務leader的“認可”，但是，你自始至終都是一個輔助角色，從來不是組織和團隊的一號位。 因此，HR要有自知之明，大部分情況下，都不要跟業務搭檔直接“死磕”，也不要跟硬茬員工“硬懟”，學會裝慫。游戲里有一句著名臺詞“猥瑣發育，別浪”，大概也是這個意思。 馬云說，只有電影上，才可以以小博大的。
2、抓住關鍵機遇——不忘初心。 馬云說，企業最重要的是躲過災難，其次才是抓住機遇。 當未來整個金融、經濟、政策各方面都面臨巨大挑戰的時候，你的策略是什么？不要以為你帶了好的裝備，就能活過去，不要以為你身體素質好就能躲過去。 你躲一躲又怎么樣呢？企業關鍵在于把握機遇，在機遇沒有來之前，你的責任是把公司做好，有三件事情——為未來定戰略，加強在團隊、組織、文化上的建設，然后加強執行力。 總結，關于“三兄弟牽牛的故事”，HR可以思考的是：
（1）面臨暴風雨，三兄弟的選擇都沒有錯。勇武有可能受傷，裝慫也有可能無功而返，關鍵是要出門。
（2）為未來做準備，重點在于“戰略，團隊、組織、文化”不同層面的前期準備。
望遠鏡的故事
馬云還說到一個段子——“不能給每一個士兵發一個望遠鏡。”這是什么意思呢？ 馬云解釋說，在部隊打仗，不能給每個士兵發一個望遠鏡，否則每個人一看前面五挺機槍，不肯打了，營長、連長才有可能戴望遠鏡，既要看前線，還要理解軍長的意圖。 馬云的意思是說，少給基層員工講戰略，戰略不是人人都要懂的。如果每個員工都明白戰略，麻煩就很大了，那你天天公司里面吵成一團。戰略是一層一層打上來的，到一定程度的人才能講究戰略，士兵和團長、營長、軍長是有差異的。 小編對馬云的“望遠鏡”觀點其實有保留意見，如果是常規戰役，傳統的大兵團作戰，的確做不到人人都發一個“望遠鏡”，作戰成功關鍵在于高效部署和指揮得力。 如果精英小隊或一線特種兵作戰，反過來，你必須給他們全套武裝，除了武器，還得包括“望遠鏡”和“夜視儀”等，甚至賦予他們“呼喚后臺炮火”權力，這是符合現代戰爭和“小前臺大后臺”作戰規律的。 而且，小編認為，組織中的“望遠鏡”更精準的理解，應該不是抽象的“戰略”，更像看得見的“作戰大圖”。“作戰大圖”側重點是，根據敵情變化，如何去打勝仗，而“戰略”側重點是，這個仗要不要打，為什么要去打。 當然，在望遠鏡故事中，馬云說到“士兵和團長、營長、軍長的能力是有非常大的差異的。”小編非常認可。 馬云以阿里為例，對腿部、腰部、頭部管理人才進行解讀，主要觀點如下：
1、理想比能力重要。 馬云說，你招來的人，要有很大的愿景和使命，你慢慢改造他是可以的，但一個沒有想法并且渾渾噩噩的人，你很難把他變成有理想的人。 因此，一個人人的能力是會進步的，但是有些東西（理想），你最好一開始就具備。
2、管理者必須從一線打上來。 腿部leader，M1到M3，稱之為經理，是戰術級的，負責季度內的戰術執行，主要責任是訓練基層員工，確保當天、當周、當季度的執行和落實。 腰部leader ，M4到M5，稱之為總監，是戰役級的，負責半年到一年的項目協調與組織建設，要考慮協調和做導演，把幾個部門都湊在一起，完成六個月戰役的準備。 頭部leader，M6以上的，副總裁以上，是戰略級的，負責1-3年的戰略制定與執行，開始要有戰略意識。到了CEO這一級，首先要考慮使命、愿景、文化等，其次才是業務，要思考三年、五年、十年的事情。