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前幾天，阿里更新了新的價值觀體系，新老價值觀完成了一次更迭（如下圖）。
阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關，都跟價值觀有關。”這是馬云對阿里價值觀地位的定義。
從過去的「獨孤九劍」、「六脈神劍」到如今的「新六脈神劍」，都是在尋找一群所見略同，有著一樣信條的同路人。
那么問題來了，這套新的價值觀該怎么考核呢？
1、阿里「新六脈神劍」的考核方式
我們先來看老的「六脈神劍」的考核方式，以客戶第一和擁抱變化兩個維度為例：
每個季度的5分制KPI考評中，對員工表現進行1-5分的評分，在考核價值觀時，主要的標準是與公司價值觀的契合、對自己所在團隊的正向影響，以及與其他團隊的合作度。
會根據員工的實際表現，進行1-5分的評價。
但在這次變化之后，考核的形式將會改變為：
1、對每項價值觀的行為描述進行對比
2、符合給1分，不符合給0分，沒有0.5分
3、其中「認真生活、快樂工作」為倡導，不考核
4、5條核心價值觀，每條4個行為描述，合計為20個行為考核總分
升級后的阿里巴巴價值觀，每一條的詳細清晰“行為描述”，供自評和他評時對照打分。表格如下：
2、阿里考核的具體形式：
考核內容：業績和價值觀各占50% 考核頻次：季度考核為主
部門排序：2-7-1排序
個人排序：3-6-1排序
考核工具：KPI 主導
淘汰標準：連續兩個季度，成為末尾10%
晉升條件：上年度 KPI 達3.75（分數定義看下文）
基本年薪：多為14-16個月，好的團隊更多
目標確定：公司領導確定大目標，目標一般都很高，譬如目標是10億元，一般完成6億是基本達標，完成8億是符合預期，完成10億是超出期望
追蹤目標：有了KPI后，分成4個季度，每個季度有分成月，周，有些部門到日。每周都有周會，每周都有周報，大家都會過一下自己的目標完成情況，沒有完成的，需要自己出補救計劃
評價形式：三對一的考核，比如你是個經理，上級是總監，總監的上級是副總。那總監在考核經理的時候，副總要參加，還要加上相應部門的人力資源，這樣防止“一言堂”
結果獎勵：根據目標完成情況：基本達標的話基本獎金和紅包都很少甚至沒有；符合預期的話，就會有獎金和紅包，且團隊中前20%的人有機會升職加薪；超出期望的話，獎金和紅包會很大，部門還會敲鑼打鼓，年終獎也會增加，部門內前20%的人肯定會有人升職加薪
3、目前阿里對價值觀抓的有多緊：
馬云曾對HR部門下達指令：要嚴把招聘關，招聘優秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。
以前有一個銷售人員，一年可以為公司產生2000多萬的業績。但是因為在走訪客戶記錄上做了假信息，違反了誠信。雖然客戶特意坐飛機過來為他解釋和求情，但是這個人依舊被開除了。
價值觀這件事說起來好像聽虛的，但卻告訴員工公司的底線是什么，對內我們做事的規則是什么。它就好像紅綠燈和斑馬線的作用，規范你在過程中向左或右，確保你不偏方向，但是給你一定的彈性，這是阿里績效考核工作中最大的特點。
價值觀定了得有共識，共識就得遵守，想要遵守就要有約束，這就是阿里整體考核導向。
4、價值觀的具體應用：
在阿里，價值觀的考核方式：自評和他評。采用三檔標準：
A檔：超越自我對團隊有影響，和組織融為一體被廣泛好評。屬于標桿
B檔：言行表現符合阿里巴巴價值觀要求，整體是一位合格的阿里人
C檔：缺乏基本的素質和要求，突破價值底線，根據程度不同改進或離開
連續兩個考核周期都是 C 檔，鐵定被淘汰。
各個部門在做價值觀評價的時候，也會特別注意：關注平時工作的細節，那些細小的行為，所有考核評價的依據一定要有時間、有地點、有事件、有評論。而不是拍腦袋決定此人價值觀是否合格。
↑阿里價值觀考核模型
5、阿里績效考核評級：
網上所說阿里在摒棄KPI，啟用OKR，這基本是扯淡，誰信誰無腦。阿里絕大部分的部門依然使用KPI，只有極少的研發部門在嘗試使用OKR，且只是嘗試，但OKR目前使用過程中也被詬病很多。
大家只要看看阿里的價值觀考核就知道，OKR想要在阿里普及，目前壓根是行不通的。
阿里KPI的制定核心：公司利益，部門利益，員工利益三合一，所有力都往一處使。績效評分標準，分為六檔，分別是：
3分：不合格
3.25分：需要提高
3.5分：符合預期
3.75分：部分超過預期
4分：持續一貫超出預期
5分：杰出
整體按照361比重：
3分-3.25分占10%
3.5分占60%
3.75-5分占30%
目前，大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分，拿4分也是很難的，它不僅意味著12分的努力，還要能來事，并且解決重要難題。在阿里巴巴，能夠拿到一次5分，可以吹一輩子。
6、阿里績效薪酬的基本邏輯：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人干5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
在阿里，工資、獎金、紅包、股權的邏輯很清楚：工資就是公司買員工時間的費用；獎金一定是員工超越了公司對其的期望值才會發，不是每個人都有。如果公司有一件或幾件特別讓人鼓舞人心的事情，才會發紅包的，紅包一旦發了就是每個人都有，大小各異而已。股權是對個人潛力的投資，如果五年以后他有的話，那就給股權，當然職位定級的時候就會往上拉一拉。
我們畫出了一張表，大家感受下：
7、阿里的具體薪酬：
搜集了阿里巴巴職級體系下的薪資水準和股數，具體參考下表：
隨著時間的推移，阿里巴巴在薪資和股票這兩塊表現出了相反的勢頭，薪資漲幅比較大，而授予的股數則下降明顯。
大概 7 年前，一個阿里 P7 員工可拿到 2400-3200 股，而現在 P7 級別所授予的股數也就 800-1200 股，同樣工作滿 2 年才能拿，分 4 年拿完。
具體原因就是阿里的股票越來越值錢了。
8、阿里對人力資源的要求
阿里巴巴是目前市值最高的中國企業，其市值超過4500億美元，并一度超過5000億美元，它還孕育出了螞蟻金服這一如今全球估值最高的未上市企業。
所以在阿里，對人力資源也有著非常高的要求，最關鍵的是你要有：扎實而全面的人力資源管理技能，肩負著樹立導向、優化機制和流程、促進管理持續改進、激發組織活力的責任。
在阿里，HR懂業務非常重要，但是懂業務的前提依然是懂專業，如果一枚HR不懂專業，會死的更快。另外，如果HR習慣在延長線上工作，習慣沿用原有管理經驗開展工作，缺少主動打破職責邊界的意識，沒有一抓到底的決心，就很快會被淘汰。
所以說，考核也一直會隨著業務和戰略的變化而變化，沒有一家的考核是一成不變的。