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2018年末，在一個(gè)企業(yè)家聚會(huì)上，有人問華為前人力副總裁吳建國(guó)：“吳老師，為什么華為會(huì)如此成功？”吳建國(guó)回答說：“道理很簡(jiǎn)單啊，因?yàn)槿A為有個(gè)任正非。” 這顯然不是他想要的答案，于是他就又追問： “任正非憑什么能讓華為這么成功？”吳建國(guó)說：“因?yàn)槿握菚?huì)用人，任正非自己認(rèn)為華為成功的核心就是選對(duì)人、用對(duì)人。” 從6人的小公司發(fā)展為擁有19萬員工的世界通訊領(lǐng)域頭部公司，從集資2.1萬元注冊(cè)公司到年銷售額7212億，從默默無聞的小公司到世界500強(qiáng)第72名。很多人說華為是突然崛起，實(shí)際上它歷經(jīng)了30年的持續(xù)奮斗和磨礪。 任正非有一句非常經(jīng)典的話“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才的管理能力才是”。正是一直秉持著這樣的精神，華為才發(fā)展成了今天這樣具有世界影響力的巨頭企業(yè)。 華為的人才管理到底有什么秘密？我們?cè)趺床拍軐W(xué)到華為人才管理的精髓？在華為前人力資源副總裁、華為人才體系構(gòu)建者吳建國(guó)老師的新書《華為團(tuán)隊(duì)工作法》中，吳老師為我們拆解了華為人才管理理念中的4大秘籍，讓我們輕松學(xué)會(huì)華為的團(tuán)隊(duì)工作方法。 
選對(duì)人之前，先要用對(duì)工具
美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾經(jīng)就企業(yè)選人的準(zhǔn)確程度上進(jìn)行大規(guī)模調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)美國(guó)企業(yè)的人崗匹配率只能達(dá)到50%。即使通用電氣的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇也說，他用了30年時(shí)間才將人才甄別率從50%提高到了80%。 為什么企業(yè)選人這么難？原因就在于沒有找到正確的工具。
1、量體裁衣，找到選人的尺子。企業(yè)選取人才時(shí)，一定要規(guī)避“選人陷阱”。企業(yè)管理者在選取人才時(shí)，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)“一見鐘情”的情況。應(yīng)聘者通常都希望得到一份工作，所以在面試過程中，會(huì)竭盡所能、想方設(shè)法地博得面試官的青睞。基于這種心態(tài)，難免會(huì)有人為了被錄用而選擇夸大事實(shí)甚至造假，讓面試官感情用事，產(chǎn)生誤判。 企業(yè)想要跳出“選人陷阱”，最重要的是建立崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，這其實(shí)就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比單純靠主觀印象進(jìn)行選擇要精準(zhǔn)得多。這把尺子通常有兩個(gè)維度：? 第一個(gè)維度是該崗位的能力素質(zhì)要求；? 第二個(gè)維度是個(gè)人的價(jià)值觀是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀一致。
當(dāng)這兩者一定要選其一的話，從長(zhǎng)期來看，價(jià)值觀的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過能力素質(zhì)。就短期而言，價(jià)值觀存在問題并不會(huì)對(duì)新人施展才能產(chǎn)生不良的影響，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，隨著工作的逐漸深入，價(jià)值觀的差異會(huì)讓員工與企業(yè)之間的嫌隙逐漸放大。對(duì)于企業(yè)而言，這無異于一顆不定時(shí)炸彈，一旦爆發(fā)就會(huì)產(chǎn)生重大的不利影響，而且能力越突出，對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響越大。
1997 年，任正非曾經(jīng)說過一句話：當(dāng)你用一個(gè)人的時(shí)候，先別管這個(gè)人強(qiáng)還是不強(qiáng)，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。以我對(duì)中國(guó)企業(yè)的觀察，大多數(shù)企業(yè)并沒有充分考慮這個(gè)問題。某些崗位的人才即使某方面才華出眾，卻有“英雄無用武之地”之感。 歸納而言，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說，選人首要考慮的應(yīng)該是價(jià)值觀因素，其次是能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度。正如俗語所言：把合適的人放在合適的崗位。 2、火眼金睛，看人要有慧眼選對(duì)人才，單純只有標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，拿到了“尺子”，還要知道衡量的方法。人力資源管理領(lǐng)域有一個(gè)常識(shí)性認(rèn)知：所有的測(cè)評(píng)工具都是輔助手段，只有面試是關(guān)鍵的甄別手段。全球最強(qiáng)的企業(yè)、獵頭公司都是如此。關(guān)于面談工具，業(yè)界的最佳方案就是STAR 行為面試法。? S代表situation（情景），指的是面試者過去工作的背景情境；? T代表task（任務(wù)），指的是面試者在過去曾經(jīng)承擔(dān)的工作任務(wù)或角色；? A代表action（行動(dòng)），指的是面試者在過去工作中具體的操作和執(zhí)行；? R代表result（結(jié)果），指的是面試者過去曾經(jīng)做出的成績(jī)。 
用一句話來概括這個(gè)面試方法就是：在什么情況下，承擔(dān)什么任務(wù)，采取什么行動(dòng)，最后結(jié)果如何。 就像我們喜歡看的電視劇，制造沖突，構(gòu)建跌宕起伏的劇情，才能充分展示人性。具體到STAR 面試提問，必須要把握兩個(gè)要點(diǎn)：一是行為與崗位要求高度匹配，二是體現(xiàn)出巔峰場(chǎng)景的體驗(yàn)性。
能力評(píng)估，面試的兩種提問方式
有經(jīng)驗(yàn)的面試官在面試之前，對(duì)于同樣的崗位，會(huì)根據(jù)面試者的具體情況和應(yīng)聘崗位設(shè)計(jì)不同的問題。以營(yíng)銷崗位為例，面試者通常會(huì)被分成兩種類型：一種是基本沒有銷售經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生，另一種是具備兩年以上銷售經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者。 1、無經(jīng)驗(yàn)的工作者一般缺乏相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，只能考量他們的底層素質(zhì)是否能滿足營(yíng)銷崗位的需求。以人際理解力為例，給出STAR 面試問題的具體設(shè)計(jì)：? 請(qǐng)舉例說明，你如何解決與父母之間發(fā)生過的一次重大沖突或矛盾？? 請(qǐng)舉例說明，你如何解決與室友之間發(fā)生的重大沖突或矛盾？? 舉一個(gè)例子，談?wù)勀闶侨绾螐氖僦凶叱鰜淼模?/span> 這三個(gè)問題都是存在深刻的矛盾和沖突的場(chǎng)景，這就是所謂的巔峰問題。在劇烈的沖突刺激下，面試者就無法撒謊或掩飾了。 2、有經(jīng)驗(yàn)的工作者對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)者，素質(zhì)也要考量，但往往不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是看他的素質(zhì)有沒有轉(zhuǎn)化成有效的營(yíng)銷技能。最核心的三項(xiàng)營(yíng)銷專業(yè)技能：第一，營(yíng)銷策劃能力。第二，客戶關(guān)系能力。第三，成交簽單能力。對(duì)于這類有經(jīng)驗(yàn)的工作者，提問的重點(diǎn)應(yīng)該側(cè)重于之前工作中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。 比如在營(yíng)銷策劃能力方面，問題可以是：? 請(qǐng)舉例說明一下，過往一位關(guān)鍵客戶的需求是什么？? 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？? 競(jìng)爭(zhēng)分析的過程和判斷結(jié)果是什么？? 對(duì)本行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)是如何判斷的，為什么？ 在客戶關(guān)系方面，問題可以包括：? 用一個(gè)最典型的例子說明你是如何拓展一位新客戶的？? 再舉一個(gè)例子，說說你如何維持和老客戶之間的關(guān)系？? 關(guān)鍵客戶流失的原因是什么？請(qǐng)舉一個(gè)你遇到過的最典型例子。 在成交簽單能力方面，問題應(yīng)該是：? 近期成功拿下的一個(gè)最大訂單是什么？? 你在這個(gè)項(xiàng)目中主要做什么？? 在業(yè)務(wù)洽談中，你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，你采取了什么策略，最終的銷售業(yè)績(jī)?nèi)绾危?/span> 
德才兼?zhèn)洌ヅ淦髽I(yè)核心價(jià)值觀的人才
對(duì)于企業(yè)來講，“德”可以簡(jiǎn)單地理解為是否認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀。一家企業(yè)，通常不會(huì)只有一條核心價(jià)值觀，不可能從所有細(xì)節(jié)處著手，逐一判斷面試者是否與企業(yè)的價(jià)值觀一致，這樣的面試不僅效率很低，過于冗長(zhǎng)的面試也會(huì)讓候選人產(chǎn)生厭惡情緒。 為了兼顧質(zhì)量和效率，企業(yè)應(yīng)該抽出認(rèn)為當(dāng)下最重要的2~3 條核心價(jià)值觀來提問，并做出評(píng)判。 面試問題的選擇要點(diǎn)：? 選取核心價(jià)值觀和崗位能力要求中最重要的問題一次面試的時(shí)間一般為30~40 分鐘，太長(zhǎng)時(shí)間就會(huì)讓面試者產(chǎn)生厭倦。因此，必須要聚焦重要方面的關(guān)鍵問題來提問。選擇最重要的三項(xiàng)關(guān)鍵能力或者素質(zhì)，每項(xiàng)能力或者素質(zhì)各提出2~3 個(gè)關(guān)鍵問題。
? 問題的巔峰性為了保證可以獲取面試者的真實(shí)信息，面試官提出的問題一定要具備深刻的矛盾和激烈的沖突，這就是所謂的巔峰問題。
? 從細(xì)節(jié)處分析真實(shí)性關(guān)注面試者回答問題及表情動(dòng)作中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，從中發(fā)現(xiàn)他們是在闡述一個(gè)客觀的事實(shí)，還是在絞盡腦汁地編故事。 規(guī)避面試官的自我保護(hù)心態(tài)：許多企業(yè)的管理者傾向于招募低水平的人。這是出于一種本能的自我保護(hù)心態(tài)。首先，能力越強(qiáng)的員工越難管理，害怕自己駕馭不了；其次，優(yōu)秀的人才在未來有更大的可能達(dá)到更高的高度，可能會(huì)對(duì)主管的地位造成威脅。解決這個(gè)問題方法有三種：團(tuán)面、設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、直截了當(dāng)糾正。
? 團(tuán)面所謂團(tuán)面，就是集體面試。如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)的部分管理人員存在自我保護(hù)傾向，那么最不傷人的做法就是采取集體面試法。可以組織3~5 人的面試小組，除了有自我保護(hù)傾向的一位面試官之外，其他幾位都可以基本做到客觀公正。
? 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)通常企業(yè)會(huì)設(shè)定“招聘計(jì)劃完成率”之類的指標(biāo)，這其實(shí)是管理上的疏漏。如果給招聘部門設(shè)定的目標(biāo)是“關(guān)鍵崗位人才的及時(shí)到崗率”，挑戰(zhàn)性就會(huì)明顯加大，部門負(fù)責(zé)人組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候就會(huì)更加小心。
? 直截了當(dāng)糾正面試官自我保護(hù)的情況都是在損害公司的利益和個(gè)人的發(fā)展。因此，如果多次出現(xiàn)這樣的問題，在使用了前兩種方法依然沒有改善的前提下，必須直截了當(dāng)?shù)匾?guī)勸他糾正錯(cuò)誤，屢教不改的必須調(diào)離管理崗位。
人才搭配“四宮格”：用人所長(zhǎng)，補(bǔ)其所短
1、團(tuán)隊(duì)成員間需要互補(bǔ)企業(yè)家經(jīng)常會(huì)說：沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。這句話道出了一個(gè)基本事實(shí)：即使人都選對(duì)了，但人員的組合搭配出現(xiàn)問題，戰(zhàn)斗力也會(huì)大打折扣。
無論什么團(tuán)隊(duì)，在團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)候，都需要堅(jiān)持八字方針：價(jià)值趨同，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。價(jià)值趨同就是指擁有共同的核心價(jià)值觀，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)就是在團(tuán)隊(duì)的核心成員中，大家的能力特長(zhǎng)能夠相互彌補(bǔ)。重點(diǎn)不是提升自己的短板，而是用人所長(zhǎng)，再用搭檔的優(yōu)勢(shì)來彌補(bǔ)自己的短板，從而提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力。企業(yè)不能苛求一個(gè)人耗費(fèi)巨大精力去改進(jìn)自己的缺點(diǎn)，更好的方式是找一個(gè)剛好彌補(bǔ)其缺點(diǎn)的人與之合作。 2、兩個(gè)維度的四種管理者一般企業(yè)可以從兩個(gè)維度對(duì)管理者做最簡(jiǎn)單的區(qū)分：一個(gè)維度是領(lǐng)導(dǎo)力，另外一個(gè)維度是管理力。領(lǐng)導(dǎo)力的極簡(jiǎn)描述就是影響別人的能力，而管理力的極簡(jiǎn)描述就是制定規(guī)則并按照規(guī)則執(zhí)行的能力。
根據(jù)這兩個(gè)維度，我們可以把領(lǐng)導(dǎo)分為4 種：l 領(lǐng)導(dǎo)力、管理力都比較強(qiáng)的人適合做規(guī)范型組織的領(lǐng)導(dǎo)者l 領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)、管理力弱的人適合做創(chuàng)業(yè)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者；l 管理力很強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)力很弱的人適合做企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理者，比如公司的首席運(yùn)營(yíng)官、成熟業(yè)務(wù)的部門經(jīng)理；l 管理力、領(lǐng)導(dǎo)力都比較弱的人不適合帶團(tuán)隊(duì)，但可以做各類專家，比如營(yíng)銷專家、技術(shù)專家等。
根據(jù)這個(gè)模型，我們可以相對(duì)準(zhǔn)確地分析出人才的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在，然后再根據(jù)他們的特點(diǎn)進(jìn)行合理的班子搭配，達(dá)到彼此優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合力最佳的目的。當(dāng)然，企業(yè)的實(shí)際情況往往是復(fù)雜且動(dòng)態(tài)的，因此，這個(gè)工具不能僵化使用。