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吉利集團人力資源工作經(jīng)歷了幾個階段，09年之前是比較粗放的，沒有人力資源管理體系，各子公司各自為戰(zhàn)，根據(jù)自己的需要找人。2009-2013年，集團層面逐漸建立起人力資源管理體系，搭建招聘、培訓、干部管理、員工關(guān)系、薪酬福利等人力資源體系，通過人力資源信息化建設(shè)推動體系落地。2014年開始，提出了精品車戰(zhàn)略，三支柱架構(gòu)深化服務(wù)業(yè)務(wù)，通過建立共享中心以及專家中心全面推進HRBP模式，人力資源重心調(diào)整為業(yè)務(wù)驅(qū)動創(chuàng)新。
吉利集團基于全球領(lǐng)導(dǎo)力對不同層級的管理人才量身定制的培訓項目，分為高層、中層、基層培養(yǎng)，設(shè)立了高潛期的“海豚計劃”，新晉期的“轉(zhuǎn)身計劃”以及在崗期的“領(lǐng)航計劃”。
吉利企業(yè)文化是在不斷更新升級，慢慢的積淀形成了四個文化支柱：一是奮斗者文化，就是要獎勤罰懶；二是對標文化，就是要和行業(yè)甚至行業(yè)之外的最好組織動態(tài)對標，不斷激勵自我；三是問題文化，吉利是對事不對人，相對而言，吉利的文化和運營機制是比較簡單的，推崇的是一種簡單文化；四是合規(guī)文化，人才必須德才兼?zhèn)洌率堑谝晃坏模婪ê弦?guī)。
吉利有一個“2521”原則來甄別奮斗者。績效前20%的員工，認為是高績效的奮斗者，給予高獎勵，讓他成為帶頭人。對勝任的50%給予常規(guī)激勵，對一般的20%不激勵，對不積極、業(yè)績差、不勝任的10%，給予負激勵。當然針對他們，吉利集團有一個培訓再激活的機制，稱之為“追趕”計劃。吉利的星級奮斗者激勵機制，通過持續(xù)的奮斗和優(yōu)秀業(yè)績輸出，在一個自然年度內(nèi)，員工可從一星奮斗者一直晉升至四星奮斗者，直至年度獲得五星奮斗者。奮斗者績效工資最高可以拿到普通員工的3倍。除此之外，吉利還給星級奮斗者予以榮譽、福利及其他激勵政策。奮斗者追趕計劃，如果說員工是末位10%，吉利要為員工設(shè)置專門培訓項目，希望其從價值觀、專業(yè)能力、團隊配合、管理能力方面進行追趕，這個人如果說經(jīng)過培訓可以勝任，就回到公司內(nèi)部，或回到本崗或其他崗位了，如果說還不能勝任，就要進行淘汰。
什么樣的人才才是高績效的？吉利集團是基于什么樣的標準對人進行評估和培養(yǎng)輔導(dǎo)？能夠起關(guān)鍵作用的管理者又應(yīng)該具備什么領(lǐng)導(dǎo)力呢？
我們一起來看下，吉利集團全球領(lǐng)導(dǎo)力模型～～
