全國統一咨詢熱線
400-168-7876
400-168-7876
影響力的發揮不因你的職業、身份、財富等外在的標準而有什么變化，它是每一個人都能習得的能力，它可以幫助你用別人樂于接受的方式，輕松實現自己的目標。
提到影響力，很多人都有這樣的困惑：
只有名人、最有權威的人，或者是有錢人，才有可能擁有影響力。
影響力代表著金錢、權力，代表著強硬和進攻。我不僅沒錢沒權，而且性格內向、口才不好。從小到大，我在人際關系中都是被動的，一直都是別人指揮我。
一起接觸的客戶，怎么她就和他們建立了那么好的關系，而我仍然只是他們的朋友圈好友？
如果你留心觀察，這些對影響力的誤解，隨處可見。
人人都需要有影響力，人人都能有影響力。你沒有影響力，不是因為你金錢、權力、能力不夠，而是因為你缺少了一種底層思維方式。
這種思維方式，就是合作思維。它也是影響力的本質。
在合作思維解決的很多問題中，最直接、最顛覆的作用，是能解決沖突帶來的緊張和害怕。它甚至可以把沖突變成合作。
一、沖突本身就是合作的一部分
對絕大多數人來說，在人際關系中有一個能躲則躲的場面：沖突。
沒有人喜歡發生沖突，因為我們擔心沖突過程中的失控，害怕面對沖突的結果。我們秉持著“惹不起我就躲”的態度，極力壓抑自己，逃避問題。
但不管是逃避還是爭吵，都不是應對沖突最好的方式。
你有沒有發現？那些擅長應對沖突的人，通常都擁有較大的影響力。
《關鍵對話》這本書里講過一個與影響力和沖突緊密相關的故事。
作者科里·帕特森和他的團隊花了25年時間，調查了2萬多名企業員工和管理者，請他們說出企業中最有影響力、在處理問題方面最能干的同事。
他們要尋找的目標是比常人更有影響力的意見領袖。研究小組從統計中發現，有一小部分人的名字被提到30多次，于是開始對他們進行深入研究。出乎意料的是，他們中的多數人只是普通員工。也就是說，被人認為最有影響力的人，有可能就是我們身邊的某一個普通同事。
研究者分析了這些人的共性，得出一個結論：他們有影響力的地方在于，他們總能在難以解決的沖突面前表現得更好。
但是很多人潛意識里都覺得，沖突是合作的墳墓。
有些管理書會警告管理者：企業高管應當盡量避免互相沖突，尤其不要在員工面前公開沖突，因為這會極大地打擊士氣。
但是，《奈飛文化手冊》里卻講了一個與這個原則完全相反的故事。這個故事的主角是奈飛公司的 CEO 里德· 哈斯廷斯和前高管威勒瑞。
當時，他們在一場大約有35人出席的會議上起了爭執，哈斯廷斯支持其中一個方案，而威勒瑞覺得另一個方案更好。他們倆在一大堆人面前開展了一場激烈的爭論。
后來，哈斯廷斯同意威勒瑞和他的團隊通過模擬測驗來判斷到底哪一種方案更好。最終的數據顯示威勒瑞是對的，于是哈斯廷斯公開宣布說：“我之前并不認同威勒瑞的觀點，但他是對的，干得不錯！”
沖突幫助他們做出了更好的決策，而且沒有破壞他們二人的關系。
哈斯廷斯事后可以坦坦蕩蕩地說：“他是對的，干得不錯！”而威勒瑞也對哈斯廷斯的大度贊不絕口。
沖突不是合作的終點，沖突本身就是合作的一部分。我們甚至可以這樣說：拒絕沖突，就是拒絕合作。
既然工作就是合作，那么處理沖突就是我們的日常工作。
我們堅信我們是合作關系，并且正在共同解決這個問題，如此一來，沖突就變得沒那么可怕，甚至非常必要。
這可能是我們每一個職場人，特別是管理者，必須掌握的一個管理理念。
二、直面沖突第一步：先要對人不對事
1.對事不對人的原則，并不能真正解決沖突
面對沖突，如果你不逃避，那么你已經比絕大多數人更勇敢了。現在，我們再向前走一步，直面沖突。
處理沖突有兩個很有效的步驟：第一步是對人不對事，第二步是對事不對人。這兩步相輔相成，缺一不可。
但我們往往在該對人不對事的時候，緊盯著事情不放，忽略他人的感受；在該對事不對人時，又左顧右盼。
“對事不對人”是指在批評、沖突等場合，我們盡量要把焦點放在談論的事情上，而不要對他人進行評判，以便盡可能避免激起對方的逆反情緒。
這個原則很有道理，在多數情況下能幫助沖突雙方理性地解決問題。但在合作思維層面上，這個道理還不夠透徹，因為只談事情本身并不能避免沖突或解決沖突。
因為處理好彼此的情緒、維護好彼此的關系，對解決問題來說太重要了。
在你想要“對事不對人”的情況下，溝通如果進行不下去，那肯定是因為在事情之外的層面上出了問題。
2.合作中，人比事更重要
在合作思維的另一個方法“合作式傾聽”中，我們指出過，你需要把那盞注意力的聚光燈打在別人身上，讓對方充分訴說、不被打斷，這樣他回過頭來才會更愿意聽你說話。
我可以從最現實的角度告訴你，先處理情緒，再處理事情，在很多時候都是解決問題最高效的方法。
我們要和那種“對事不對人”的觀點唱反調，處理沖突的第一步，就是要反其道而行之。
“對人不對事” ——這是符合合作思維的一種思維方式，因為在合作中，人比事情重要。
合作是起點，而不是結果——這是合作思維非常重要的一個層面。但是，合作思維還有更深的層面，那就是在合作中，人比事更重要。因為任何層面的合作，本質上都是人與人的合作。
正是在“人比事更重要”這個認知基礎上，我們才能從尊重人的需求的角度講傾聽，才能從尊重人的情感的角度講共情，才能從尊重人的時間的角度講精準表達，才能從尊重自己的需求的角度講拒絕。
我們講處理沖突時，提倡先對人不對事，也是同樣的道理。因為我們在沒有處理好人的情緒之前，是無法去處理引起沖突的事情的。
《關鍵對話》的作者說：“人們不會因為你表達的內容感到氣憤，他們之所以表現出抵觸情緒是因為在對話中失去了安全感。”
因此，你越早意識到你和對方的對話氛圍出現了問題，就越容易把談話拉回正軌，為此付出的代價也就越小。當你留意到對方的情緒激動起來，你自己也被帶著感到有些緊繃的時候，你就可以開始提醒自己，是時候處理對方的情緒問題了。
3.對人不對事的處理方法：傾聽、共情、對比說明法
曾經有一位前輩跟我說過一句話：“任何時候，你都要先處理情緒，再處理事情。”
那怎么做到這一點呢？
第一個方法毫無疑問是傾聽。傾聽是合作的良好姿態，尤其在沖突過程中，當雙方都想贏過對方的時候，合作已經不復存在，而傾聽則能讓我們把焦點放在贏得盟友上，而不是贏得爭論上。
在《深度影響》書里，我們講過習得反應式傾聽的重點是通過不斷練習，將其內化成習慣。
它的步驟很簡單——忍、等、問。
或許你們本來在爭論不休，但當你跳脫出來，意識到你們的對話氛圍出現了問題，從那一刻起，你就可以開啟反應式傾聽了：
① 有意識地閉嘴，忍住打斷和爭論的沖動；
② 多等一分鐘，讓對方把話說完；
③ 和對方確認：“你的意思是什么，我這么理解，對嗎？”
別忘了，你還有一個有力的武器——共情。它也有簡單的兩步：“停一停，放一放”和“拿起來”。
“停一停，放一放”的意思是，暫時擱置自己的需求；“拿起來”的意思是，好好看看對方的需求，試著進入對方的感受中。你還可以將對方的感受言語化——“方案總是做不到滿意，你也很著急，壓力很大吧。”當你說出對方的感受，他會感覺自己被關注和重視。
那種感覺非常美妙，他會更愿意和你進行坦誠的溝通。
“對人不對事”里面的“人”不僅指對方，也指你自己。合作是兩個人的事情，你把對方這個人照顧好的前提是，你先照顧好自己。如果你在沖突當中已經失控了，那么你就無法進行傾聽和共情。
合作思維在這個過程中，時刻都在起作用。
“我明明是跟他在合作一個項目，為什么我們一直在互相消耗？” ——這是我跟同事對立起來時我不斷提醒自己的話。我們爭吵的這件事本身有多重要？他想通過這種爭執表達的究竟是什么？你可以在暫停的時間里，不斷問自己這些問題。
當然，你也可以什么都不想，就是靜靜體驗身體里那種沸騰的感受，然后洗把臉、看會兒書，轉移注意力，或者找個毛巾之類的東西擰，發泄掉身體里的能量。這樣，你的情緒會慢慢平復，也會有精力去探究事情的真相。
還有一個方法可以幫我們更好地掌握“對人不對事” ——對比說明法。
一般來說，在沖突中，雙方都會有感到受傷和被誤解的部分。用對比說明法澄清這些誤會，是重塑安全的對話氛圍的最好機會。
對比說明法的句式提煉出來很簡單，就是“我不希望……而是希望……”。比如：“我不希望讓你認為我對你的工作表現不滿意。相反，我覺得你有很多資源和經驗，我希望能繼續跟你合作。不過溝通效率對我來說很重要，我希望你能在這方面做出一些改進。”
“我不希望你覺得我不及時回復你信息，是嫌你煩。相反，我很在乎你，我希望你能開心。只是我自己的工作壓力也很大，有時候需要集中精力處理工作，我希望我們之間能互相諒解。”
你看，“我不希望”可以打消對方認為你不尊重他的誤解。“我希望”是肯定、確認你對對方的尊重，明確你的真實目的。
這樣，你在安撫對方情緒的同時，也能心平氣和地澄清事實。用這個方法，我們就能在暫停鍵之后重返對話，然后再綜合運用傾聽和共情，消解掉對方情緒中最激烈的部分，讓沖突真正重返至合作的頻道上來。
在這個基礎上，我們才能從“對人”進入“對事”的層面，運用合作思維找到雙方沖突事件的最佳解決方案。
三、A+B=C：矛盾中也能達成共贏
1.糾正“對事不對人”的本質
在面對沖突的時候，“對人不對事”的下一步，就是“對事不對人”。
當我們把情緒處理完畢，能夠和對方心平氣和地回到事情上，并不意味著分歧會隨之消失，其實它還在那兒。這時，如果處理不當，就會前功盡棄。
通常處理分歧不當的方式有兩種：一種是強制，一種是投降。
假設你已經認定把情緒處理好了，也不想激發對方強烈的反抗情緒。這時，你不會用大嗓門作為武器來壓倒對方，可是你可能仍然會試圖運用所有的理性工具來說服對方，你會擺事實、講道理、列數據，振振有詞、滔滔不絕，而你的目的只有一個：說服對方聽從你的意見。
還有一種更隱蔽的解決分歧的強制方式，那就是我們常說的“情感綁架”，也就是我認為的“投降”：為了讓別人聽你的，你可能會做出可憐兮兮的樣子，以博取別人的同情。比如每天愁眉苦臉、默默嘆氣，用不吃不喝不睡來折磨自己。
這兩種解決分歧的方式看上去力度不同，但其隱藏的姿態都是“強制”，就是企圖用各種方式達到“讓對方聽我的”這個結果。
這些應對方式背后都有一種思維，就是兩個人之間只能有一個人是對的——一旦發生沖突，要不就聽你的，要不就聽我的。這是典型的非合作思維。
以合作思維來說，在事情層面上應對沖突、解決分歧有一個更好的方法，叫作“A+B=C”。
2.拋開改變別人的幻想，接納“A+B=C”
這個知名的理論來自一位優秀的沖突解決專家洛蘭·西格爾（ Lorraine Segal）。她的客戶有很多，從企業政府、非營利組織，到個人。她曾在領英上被評為“沖突解決領域前30位專家”之一。
西格爾說：“如果把我的想法和行為看成A，把你的想法和行為看成B，那么很多人會堅定地認為，只要把你的B扭轉成我的A，咱倆保持一致，就能解決問題、萬事大吉。”
這是典型的非A即B、非你即我、非黑即白的非合作思維。
這種思維經常在我們身上出現，而且比我們想象得更加頻繁。你仔細回想一下，最近讓你不爽的事情，是不是因為這種想要改變他人的幻想沒有被滿足？
當和同事發生爭執時，你腦中冒出：“你什么都不懂！”
當伴侶總是不及時回復你的信息和電話時，你覺得對方這么做根本不在乎你的感受，你問他：“你怎么就不能多看看手機？”
當你策劃了一場活動，希望媒體組同事去報道，媒體組同事卻用各種托詞拒絕了你時，你心里煩躁得不行：“你們怎么就不能寫啊 ？”
每當你覺得別人“怎么這都不懂”“怎么這么幼稚”“為什么會這么想”的時候，你的心都會狂喊：“聽我的！聽我的！你們怎么就不能聽我的？”
但遺憾的是，大多數時候你很難讓對方的態度立刻產生180度大轉彎、馬上聽你的，因為改變別人恐怕是世界上最難的事情之一了。因此，西格爾才會將這種心理稱為“改變別人的幻想”。
如果用合作思維去思考，我們會從“非 A 即 B”的陷阱里跳出來，共同尋找一個讓雙方都滿意的、并且一開始誰都沒想到的第三種方案。這就是西格爾的著名等式：“A+B=C”。
在這種思維中，我們堅持的是解決分歧，而不是堅持哪個人的觀點。
我們常常被眼前的行為迷惑，看不到背后更本質的規律，這時，我們需要區分出行動和利益的差別。
“我想獲得一份教師的工作” ——這是行動。
“我想要一份能夠讓我實現個人抱負的工作” ——這是利益。
“我想去北極旅行” ——這是行動。
“我想要一些新的體驗” ——這是利益。
我們用行動來實現自身的利益。
通常，沖突是因為我們在行動上無法達成一致，可是，你別忘了，實現利益的行動并非只有一種。很多事情在行動層面無法協調，但如果在更高層次的利益上面，我們就可能發現超越短期妥協的新選擇。
3.“A+B=C”思維方式在商業決策中的應用
“A+B=C”的思維方式能幫助我們跳出“單一的僵化模式”，極大程度提升我們的生活質量。同時，這種思維方式在商業決策上也立竿見影。
我朋友所開的公司在處理銷售部門和產品部門沖突時，也運用了“A+B=C”的思路。
很多公司都會有類似的困境：銷售部門KPI壓身，需要趕緊把產品銷售出去，以增加營收。但產品部門則認為，對得起用戶的好產品需要精心打磨，只有測試研發的時間足夠長，產品的質量才有保障。
這是常見的職場矛盾。產品研發和銷售團隊的矛盾從來沒有斷過，因為大家的行動利益不同。
趕緊銷售和慢慢研發，是兩個部門各自的行動訴求，左右都有道理。這個時候再站高一點兒看，他們各自的利益是什么呢？
對銷售部門來說，利益是賣貨、出營收；而對產品部門來說，利益則是產品質量和用戶口碑。那么，有沒有一種方案C，讓公司既能盡快開始賣貨，又能持續提升產品質量、維護口碑呢？
他們最后想出了這樣的解決方案：盡快上架銷售，但不是以正式產品的形式，而是以價格比較低的內測版進行預售。
購買這種產品的用戶可以給研發人員提建議，和研發部門一起改進產品。如此一來，公司既能從中獲得營收，又能廣泛吸收付費用戶的意見，幫助產品團隊做得更好。用戶加入進來，參與感“爆棚”，他們對公司的忠誠度和信賴感也大大提高了。
你看，從行為計劃上升到利益層面，會給我們帶來多么廣闊的視野和不設限的驚喜。
用合作思維解決人際沖突，僅僅是合作思維發揮影響力的一小部分。
最關鍵的是，影響力的發揮不因你的職業、身份、財富等外在的標準而有什么變化，它是每一個人都能習得的能力，它可以幫助你用別人樂于接受的方式，輕松實現自己的目標。（本文完）