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導師制作為企業(yè)員工賦能和組織發(fā)展的有效管理實踐，目前早已被企業(yè)廣泛應用. 全球財富世界500強公司在人才發(fā)展領域均有推行導師計劃. IBM公司的全球?qū)熡媱澋膶嵤┏尚в葹樽恐? 他山之石，可以攻玉，IBM全球?qū)熡媱澋淖罴褜嵺`經(jīng)驗對深入推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的國內(nèi)銀行業(yè)在內(nèi)部導師制體系建設與賦能培養(yǎng)方面有著積極的標桿借鑒意義.
IBM 的業(yè)務遍及160多個國家和地區(qū)，是全球最大的信息技術和業(yè)務解決方案公司。而IBM一直本著“尊重個人，重視企業(yè)內(nèi)每位成員的尊嚴與權力" 的原則培養(yǎng)與發(fā)展人才。
IBM 每年培訓費用一般均超總營業(yè)額的2%，每位員工每年至少會有15-20天的培訓。而其全球?qū)熡媱澥撬信嘤栱椖恐袑BM業(yè)務推動最重要的一項，它有利于員工個人職業(yè)發(fā)展、知識的轉(zhuǎn)移與獲取。
IBM 全球?qū)熡媱?，又稱跨國界導師計劃，最早源于2007年在南非導入，由南非分公司的高績效員工與美國經(jīng)驗豐富的高管團隊所組成。計劃之初目的是希望將美國導師的商業(yè)和領導技能移轉(zhuǎn)到南非的徒弟身上。南非分公司員工在其導師計劃下個人績效得到了顯著提升。
隨著發(fā)展中國家業(yè)務的迅猛增長，全球化競爭的加劇，IBM 發(fā)現(xiàn)必須盡快將已開發(fā)國家成熟的商業(yè)知識與技能擴展到發(fā)展中國家，以便能更好地滿足客戶的需求。于是 IBM將其南非模式復制推廣到全世界，通過不斷的發(fā)展完善，形成了現(xiàn)在的 IBM“全球?qū)熡媱潯薄Ｈ驅(qū)熡媱澯幸韵聨讉€典型特點。
01
多元豐富的導師資源與師徒組合形態(tài)
在IBM，不僅只有部門主管才能擔任導師，而是全球員工均都能擔任。IBM 對內(nèi)部導師的能力素質(zhì)要求最為看中的是：愿意傾聽、愿意給他人建議、愿意向他人提供反饋、有高興趣度與他人分享其工作經(jīng)驗、知識與技能。其次才是對其個人經(jīng)驗、成就、工作知識與技能及領導力等方面的要求。因此，在IBM 即使是最基層員工，甚至是實習生，均有機會擔任內(nèi)部導師。
IBM 為了順利推動導師制，高層們以身作則，首當其沖，一般會充當多個被輔導者的導師。此外，IBM也重新返聘那些經(jīng)驗與閱歷豐富的高層退休人員，讓他們也加入未來領導接班人的導師隊伍。由于導師隊伍是在全球范圍內(nèi)的共享資源，全球每位員工所面對的導師隊伍資源極為豐富。
IBM 全球?qū)熡媱澋慕M合形態(tài)具體有以下四種：
? 個體化一對一導師制：即一位內(nèi)部導師和一個徒弟的傳統(tǒng)師徒制組合。
? 團體化導師制：指一位導師加多位徒弟的師徒組合形態(tài)。通常此團體規(guī)模須相對小以保證能實現(xiàn)較好的輔導交流效果。
? 同僚化導師制：一般由同層級的兩位員工所組成的短期性師徒組合。此形態(tài)通常在員工工作輪調(diào)的情況下實施，目的是轉(zhuǎn)移關鍵技能給被輔導的員工并幫助他適應新的崗位工作環(huán)境。
? 反向化導師制：即讓新人擔任“老人”的導師。在技術迭代更新迅猛的高科技產(chǎn)業(yè)領域，反向?qū)熤?，有助于新人能將其最新的時代理念、技術發(fā)展、創(chuàng)新思維等帶給“老人”，以保證IBM永遠能跟上新時代的發(fā)展步伐。
在IBM全球?qū)熡媱澏嘣x能下，師徒之間的輔導交流方式也是多樣化，主要包含遠程虛擬輔導和面對面輔導兩類。
遠程虛擬輔導（Virtual Mentoring）即通過視頻會議、電子郵件、電話、移動互聯(lián)網(wǎng)聊天工具及其他科技手段等方式進行遠程輔導，基本上不產(chǎn)生額外的輔導費用。面對面輔導（Immersion Mentoring）是指師徒面對面的交流方式進行輔導，徒弟和導師通常利用高頻出差的方式在客戶拜訪中直接實施輔導，或由徒弟所在部門編列預算前往導師所在的國家短期居留、密集性現(xiàn)成輔導。
02
結(jié)合階段性職業(yè)生涯發(fā)展的導師匹配
IBM 全球?qū)熡媱澋牧硪伙@著特點是針對員工在不同職業(yè)生涯發(fā)展階段上的需要來匹配不同導師。
我們根據(jù)對IBM員工的訪談：剛進公司的新員工，其部門主管就會為他們指定一位部門導師，導師的任務是在新員工試用期內(nèi)幫助其快速適應工作環(huán)境和熟悉基本業(yè)務流程。部門主管在進行新員工轉(zhuǎn)正決策時，將會直接參考導師的意見。
新員工轉(zhuǎn)正后，其一線經(jīng)理會另外為新員工安排一名導師，這位導師的主要任務是在業(yè)務和職業(yè)技能方面對其進行有效指導。此外，新員工在一年以后可以在IBM全球范圍內(nèi)根據(jù)自己的發(fā)展需求尋找適合自己的榜樣性人物作為其個人導師。因此，一般而言 IBM通常將導師隊伍分為以下三種類型：
? 社會化導師 (Socialization Mentoring)：
此類型導師的輔導對象包括：正常渠道招聘的新員工、剛并購加入IBM的新公司員工、人力派遣派至IBM的外部員工以及內(nèi)部輪調(diào)的員工。社會化導師的任務是提供上述員工必要的輔導支持，使得他們能順利而快速地融入新的工作環(huán)境中。
? 專家型導師 (Expert Mentoring)：
此類型導師主要是轉(zhuǎn)移關鍵的特定知識與技能給徒弟，如產(chǎn)品知識、技術知識、領導力、銷售技巧等等。通過此導師模式，可以將導師的隱性化知識傳遞給徒弟，既可縮短徒弟的學習時間外，更有利于將關鍵知識有效沉淀在IBM各級組織中，進而實現(xiàn)組織經(jīng)驗共享與創(chuàng)新的目的。
? 職業(yè)生涯發(fā)展導師 (Career Guidance)：
此類型導師與徒弟的長期性職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展密切相關。其任務主要是幫助徒弟確認職業(yè)領域和未來的職業(yè)發(fā)展目標，并協(xié)助徒弟制定執(zhí)行方案與方法來達成目標。通常，職業(yè)生涯發(fā)展導師還會在某些時機上給予徒弟建設性建議、扶持和心理支持，對想在組織中晉升發(fā)展的徒弟有很大幫助。
系統(tǒng)完善的導師制度體系保障
IBM 全球?qū)熡媱澋捻樌麑嵤?，根本上有賴于完善的?nèi)部導師制度體系能提供全球性的基礎保障。
首先是建立導師資源的全球數(shù)據(jù)庫。IBM 導師制已成為IBM公司的一個傳統(tǒng)，所有員工都有自己的導師，在被輔導的過程中，一些優(yōu)秀的員工自己也已經(jīng)具備如何成為導師的能力，因此很多員工在進入公司一段時間后就積極申請作為新員工的帶教導師，在經(jīng)過直線經(jīng)理的考核和批準之后，便可以進入全球?qū)煍?shù)據(jù)庫。
?1. 在全球數(shù)據(jù)庫中，導師必須輸入自己的工作經(jīng)歷、過往的成就、性格、價值觀及專精的知識、技能等基本信息。
?2. 想找導師的員工可在全球?qū)煍?shù)據(jù)庫中根據(jù)自己的需求尋查詢適合自己的導師，自己也可以在IBM的W3個人門戶（注：每位員工工作都在該門戶上，該網(wǎng)站結(jié)合了公司最新消息、個人基本數(shù)據(jù)、郵件、博客、社交網(wǎng)絡等功能）發(fā)出尋找導師的要求，讓感興趣的導師們可以便捷地找到他。
員工在發(fā)布輔導信息的同時，需填寫一些關于自己當前已掌握的知識、技能、希望提升的知識和技能、過去的學習與在崗實踐情況等。員工在尋找導師時，也可聽取直接上司、同事等的建議，在部門內(nèi)、分公司內(nèi)及全球范圍內(nèi)尋找自己的導師。
?3. 導師和徒弟進行雙向配對。
徒弟查找到合適的導師后，通常通過電子郵件向?qū)煱l(fā)出邀請，導師會根據(jù)徒弟的要求以及徒弟的基本情況（如部門、年齡、性格、能力、價值觀、潛力等）決定是否接受該徒弟。若是公開征求導師的情況，徒弟也可根據(jù)導師的具體情況決定是否接受該導師的指導。
?4. 導師與徒弟共同制定輔導實施計劃。
導師與徒弟配對完成后，雙方將訂立一份輔導協(xié)議來正式建立關系，協(xié)議的內(nèi)容包括：需要學習的具體知識與技能、輔導周期、輔導頻次、每次輔導時長、整個輔導計劃實施的時間等。
若是職業(yè)生涯發(fā)展導師，導師還會和徒弟根據(jù)他短期目標和長期職業(yè)規(guī)劃的志向，共同制定長期性的個人生涯發(fā)展計劃（Individual Development Plan）。在此計劃中除了導師輔導計劃外，也會要求導師和部門建議徒弟接受相關的正式培訓課程。
?5. 輔導執(zhí)行與追蹤階段。
在導師對徒弟進行輔導之前，IBM會對導師進行關于有效傾聽、輔導、教練、建立良好關系等輔導技能的系統(tǒng)化培訓，以提高輔導效果。
其次，為確保在輔導期間師徒能投入足夠多的時間和精力，IBM要求師徒所在分公司的高管必須承諾對此輔導計劃的支持。導師和徒弟都應依輔導協(xié)議和個人發(fā)展計劃約定的事項定期進行有效輔導，并在期終對輔導的整體情況加以匯總報告。在輔導期間，各分支機構的人力資源部及徒弟的直屬經(jīng)理會對輔導實施情況進行定期跟蹤，并在W3門戶信息系統(tǒng)中記錄相關信息。
?6. 輔導評估、反饋、修正與表彰。
輔導結(jié)束后，人力資源部會分別對導師和徒弟就對輔導目標的達成、輔導計劃執(zhí)行情形及輔導關系等進行訪談與評估。人力資源部會將徒弟評估的情況反饋給導師，并紀錄到導師個人數(shù)據(jù)庫中，作為考核及未來升遷的重要參考指標。對于表現(xiàn)優(yōu)異的導師，IBM將利用年度會議對其進行表彰，并且頒發(fā)由兩方分公司高管簽署的感謝狀。
人力資源部每年將根據(jù)徒弟和導師反饋的建設性意見，來修正、優(yōu)化、調(diào)整全球?qū)熡媱?/strong>，使之不斷完善。
?7.重新構建新一輪的師徒關系。
通常師徒輔導周期會持續(xù)六個月到一年之間。輔導結(jié)束后，導師和徒弟可以和其他人直接建立師徒關系，雙方也可以重新簽訂輔導協(xié)議，或者轉(zhuǎn)變?yōu)榉钦降囊鄮熞嘤训拈L期性的師徒關系。