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來 源｜組織管理
作 者｜岳三峰
OD核心工作三件事：建體系、管人、管組織。
但這三件事在新的時代背景下，有了新的變化。核心是人為重、組織為輕。
1
管體系
建體系，宜粗不宜細(xì)。
但在新的時期，環(huán)境變化快、要求組織更扁平、更透明、更信任；對員工重視招對的人、更多信任和授權(quán)、員工發(fā)展重于員工評估；新技術(shù)對管理的沖擊很大，要重視新技術(shù)的應(yīng)用。
1. 公司層級出框架，不同業(yè)務(wù)單元、不同群體個性化
現(xiàn)在很多大的企業(yè)集團都是按照三支柱模型來指導(dǎo)建立人力資源體系的。
OD在整個模型中往往占據(jù)COE的重要位置，出臺全公司統(tǒng)一的制度、政策。在香港的一個論壇三支柱之父尤里奇親口講，三支柱需要在新時代做出調(diào)整，最重要的是要更貼近業(yè)務(wù)。
Google曾經(jīng)在改變績效評估時間問題上，出過事故。2007年6月21日，變12月份績效評估為3月份評估，管理層已經(jīng)同意、團隊調(diào)研用戶也同意，但發(fā)出給幾千個經(jīng)理的郵件后，巨大反彈，第二天，改為評估從10月份開始。仿照煤礦巷道的鸚鵡，（瓦斯報警）設(shè)置了“鸚鵡團體”。更真實的、及時聽取用戶的反饋。 有意思的是，騰訊也在績效上出過類似的績效事故。是績效結(jié)果四檔變五檔，更多員工覺得更不被認(rèn)可了。也是做過用戶調(diào)研、做過試點、管理層同意，但員工卻不買賬。
這兩個事放在一起，可以看到幾萬人的組織里，自上而下的、操作性的統(tǒng)一政策制定面臨很大挑戰(zhàn)了。
騰訊2015年業(yè)績不錯，收入、利潤都有30%多的增長，但到了2、3萬人的規(guī)模后，HC增長的壓力一直很大。為了嚴(yán)控原來HC要總辦領(lǐng)導(dǎo)來批，但各業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人總有非常充足的理由和總辦PK，令總辦頭疼不已。年底改變策略，制定了一套規(guī)則、下放到各個BG自己決定。結(jié)果各個BG的老大因為更熟悉產(chǎn)品、業(yè)務(wù)，把HC管理的妥妥的。
Google的people operation 負(fù)責(zé)人拉斯洛提出人力資源的四重境界。大規(guī)模訂制，是Google目前做的比較成功的。
未來的出政策、建體系，COE指方向、出框架，更多授權(quán)、各業(yè)務(wù)部門、各個群體結(jié)合實際個性化定制是個方向。
2. 發(fā)展體系重于評估體系
以往的人力資源管理中，評估體系占了核心位置，崗位價值評估、個人績效評估、員工能力評估，評估的結(jié)果應(yīng)用都很強，崗位價值評估和薪酬包掛鉤，績效直接與獎金掛鉤，績效、能力評估與晉升掛鉤。應(yīng)用的如此之重，容易造假，容易走偏，容易滯后。評估是面對歷史，真正重要的是未來，是組織和人的發(fā)展。但很多公司往往是80%的精力耗在了評估上，談到發(fā)展，沒時間、沒精力了。甚至是有各種評估結(jié)果，但又能如何、又該如何，HR一臉茫然，只好泛泛而談，加強培訓(xùn)、加強歷練等等。
將來的發(fā)展體系重于評估體系。環(huán)境變化劇烈、經(jīng)驗貶值，過去的成功不意味著未來的成功；人才更年輕，層級高的不一定能創(chuàng)新性的帶動企業(yè)未來成功。輕歷史、重未來，尋找核心員工內(nèi)心的驅(qū)動力，個性化定制發(fā)展體系，合理配置、快速流動，在實踐中讓員工找到讓自己最high的角色，以工作本身的成就感來驅(qū)動員工。
3. 運用新技術(shù)代替舊管理
有個朋友說現(xiàn)有的人力資源管理工具和方法，和民國時期沒啥兩樣。但新技術(shù)的出現(xiàn)，改變了信息的交互、人與人的連接。這些技術(shù)應(yīng)用在HR領(lǐng)域，將是未來持續(xù)相當(dāng)時間的趨勢。如、通過社交數(shù)據(jù)快速識別應(yīng)聘者的興趣，精確甄選；高頻的實時反饋系統(tǒng)，代替績效體系；海量的數(shù)據(jù)分析，預(yù)測員工的行為；圖像識別、語音識別、生理數(shù)據(jù)，識別員工的滿意度、組織氛圍；
微軟262億美金收購LinkedIn。為啥這么貴，我理解是LinkedIn通過數(shù)據(jù)技術(shù)代替了舊的招聘、職業(yè)管理體系，據(jù)說LinkedIn比很多公司內(nèi)部更早知道該公司員工的動向。262美金是對LinkedIn建立的職業(yè)網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)趨勢的認(rèn)可。
2
管人
離開IBM一年后，和一個原同事偶遇，他讓我給IBM提點建議，我想了想說，重視個體的價值。人在未來的組織中更有價值。OD的工作要圍繞人來展開，特別是核心人才。
1. 核心團隊價值冪率分布，更重視核心的1-5%的人才
人對組織的價值貢獻(xiàn)，從正態(tài)分布到冪率分布是個認(rèn)識的飛躍。平均主義的思想，伴隨著工業(yè)組織的隱退而逐漸謝幕。精英創(chuàng)造價值，為越來越多的企業(yè)所接受。（冪率分布圖）。按照創(chuàng)造的價值，對最精英的1-5%，回報給少了；平均的長尾人群，回報給多了。
真正頭部的精英收入應(yīng)該翻倍。
宗毅的分裂式創(chuàng)業(yè)，讓員工用真金白銀投票選擇總經(jīng)理，然后總經(jīng)理自己持股20%，再加上利潤10%的管理團隊分紅。分配的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期職業(yè)經(jīng)理人市場。原因是能夠精準(zhǔn)的選對人，同時利益綁定，這樣撇除了選錯人的風(fēng)險、動力不足的風(fēng)險。這些風(fēng)險在一般的職業(yè)經(jīng)理人市場都要從經(jīng)理人定價中扣除，但在菲尼克斯都給了經(jīng)理人，最終還是經(jīng)理和老板的雙贏，因為事做成了、蛋糕做大了。
長尾人群收入應(yīng)該減半。
臃腫的組織恐龍需要瘦身，而到了一定規(guī)模的企業(yè)，聚了大量的員工，人自會找事來證明自己，很難自上而下判斷重要性排序，事情會越做越多、人會越來越不夠用。再加上人的自我防衛(wèi)、組織的自我防衛(wèi)，組織會越來越胖、越來越僵化。另一方面，技術(shù)代替了管理、透明和共享代替了管理。使得長尾人群的價值更加減少。減少組織內(nèi)長尾人群的收入，以市場的手段，驅(qū)動大家離開巨無霸，找到適合自己的小艦隊做頭部精英，離開鳳尾、去做雞頭。
2. 讓核心人才認(rèn)知自己、運用測評技術(shù)
認(rèn)識你自己，從古希臘開始就是重要的哲學(xué)命題。中國古人講，自知者明，常用靜思、反省的方法。
心理學(xué)的發(fā)展，為現(xiàn)代人提供個更多的認(rèn)知自我的工具，很方便、很直觀。
OD的同學(xué)需要熟練各種掌握測評工具和方法，如貝爾賓、霍根、DISC、BIG5、16PF、全腦測評等等，必要時要獲得認(rèn)證。這樣對公司的核心人才能夠方便、快捷的發(fā)起測評、形成建議。這也是人才發(fā)展體系的組成部分，能力儲備在OD。
3. 承認(rèn)天性、揚長不補短、重在組合
首先承認(rèn)各人稟賦的差異，通過測評、通過自我認(rèn)知找到自己的特質(zhì)、自己的優(yōu)勢項、自己的興趣點；然后創(chuàng)造條件發(fā)揮自己的長板。對短板項要分清哪些可以彌補、哪些不可彌補，對可彌補項，以長板的發(fā)揮來帶動短板的彌補；對不可彌補項，不必過于強求，否則事倍功半。個人的短板，通過團隊的組合來彌補。俞永福帶到阿里的“班委制”是挺好的實踐。一個年輕的領(lǐng)導(dǎo)班子中，由懂技術(shù)、長運營、善管理的幾個人組成，互相取長補短相互配合，共同成長。
4. 發(fā)展自己、運用教練技術(shù)
以人為主的組織中，需要大量教練技術(shù)的助力，通過教練技術(shù)讓核心人才能夠自我發(fā)展、揚長避短。OD內(nèi)部的同學(xué)要有教練技能、必要時獲得認(rèn)證，同時外部要形成教練人才庫，對于最關(guān)鍵的人才，借助第三方的獨立性、發(fā)揮教練作用，正所謂外來的和尚好念經(jīng)。但優(yōu)秀的教練，正如好中醫(yī)非常難得，需要長時間觀察、選擇，需要提前儲備。同時教練也需要和員工搭配，配對輔導(dǎo)前，要輕松相處一兩次，看看彼此能否找到感覺、能否彼此信任。
5. 推動人才快速流動
水流不腐戶樞不蠹，人才管理在現(xiàn)在和未來的組織中更是如此。OD要有意思推動人才在企業(yè)內(nèi)部的加快流動。流動有兩張方式，一是“計劃”、二是“市場”，所謂計劃方式，是指公司政策規(guī)定、必須流動。如華為，待提拔的干部必須有海外工作經(jīng)驗。IBM對長板凳上的骨干有計劃的輪崗。所謂市場方式，就是給員工選擇權(quán)，員工自己做主，公司創(chuàng)造環(huán)境。
騰訊曾經(jīng)出臺政策、推動員工輪崗，但過了半年，成果寥寥，仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，其中有一條，“需要上級經(jīng)理同意”是個障礙，后來改為“只要對方接收、不需要上級經(jīng)理同意”，結(jié)果員工正如項目名稱“活水”般的流動起來，幾年流動了幾千人。解決了優(yōu)質(zhì)資源從老舊產(chǎn)品向新興產(chǎn)品的配置問題、解決了優(yōu)秀員工保留的問題，甚至順帶發(fā)現(xiàn)了管理者的問題與不足。推動管理干部的快速流動，雖然難度更大，但也是同理，根本的是給他們選擇權(quán)，OD需要做的是掃清障礙、消除擔(dān)心，創(chuàng)造更好的環(huán)境。
3
管組織
組織，從過去到未來，是個日漸衰微的詞。過去代表著權(quán)威、資源，是一切的核心，未來是配角，身段要更柔軟。
1. 組織圍繞核心人才配置
工業(yè)組織中，設(shè)計的邏輯是，戰(zhàn)略覺得組織、組織分解崗位、以崗擇人。未來企業(yè)的邏輯是，動人的愿景和環(huán)境吸引牛人、牛人覺得戰(zhàn)略方向、組織配合牛人。
原因就是，環(huán)境的變遷需要企業(yè)有更大的創(chuàng)造性，技術(shù)釋放了人的能力，真正實現(xiàn)了好萊塢大片展示的一個人戰(zhàn)勝一支軍隊。
聽騰訊一個大牛報告，如何用一張紙片打敗一個航空母艦，說的是用激光傳遞信息，遠(yuǎn)程侵入帶有激光掃描器的操作系統(tǒng)。現(xiàn)場的感受真是非常震驚。對于這樣的牛人，騰訊的做法是搭建給予牛人足夠自由的戰(zhàn)隊，一種個人工作室組織。
還有一個案例，一個牛人走了，但手下的兩個人都沒成長的足夠單獨帶領(lǐng)整個團隊，最后是部門設(shè)置兩個head，兩個人共同帶領(lǐng)團隊。這些都可以看出些苗頭，就是組織圍繞核心人才，量身打造。
2. 組織更柔性、組織邊界更模糊韋爾奇在執(zhí)掌GE時，苦苦思索如何破除組織中的官僚和部門保護(hù)主義，吃早餐時靈光一閃，在餐巾紙上寫下了幾個字，無邊界。工業(yè)時代的組織，強調(diào)的是精確性，從企業(yè)的目標(biāo)、到各個業(yè)務(wù)單元的定位、部門的職責(zé)到崗位的職責(zé)、崗位的定崗定編，縱向要層層分解、符合責(zé)權(quán)對等原則；橫向要無遺漏、無重疊，符合MECE原則。這樣的組織，看上去干凈利索，像機器一樣精確的運行。
但實際上并非如此，明茨伯格曾經(jīng)提出廢除組織結(jié)構(gòu)圖，畫出組織運作圖。因為組織中的人不是標(biāo)準(zhǔn)件，因為人的不同，組織真實的運行，并非想組織設(shè)計的那樣，按規(guī)矩、有序進(jìn)行。
組織層級存在的基礎(chǔ)是對信息的有效控制。現(xiàn)在因為技術(shù)的進(jìn)步，信息的傳遞成本幾乎為零，而且實時。微信洞穿了層級，洞穿了企業(yè)的圍墻。很多企業(yè)靠上傳下達(dá)的管理者，發(fā)現(xiàn)越來越不重要了，因為領(lǐng)導(dǎo)和員工直接拉群溝通了；很多企業(yè)員工發(fā)現(xiàn)，要了解企業(yè)內(nèi)部情況要到網(wǎng)上去。溝通技術(shù)的進(jìn)步，推動了未來的層級越來越模糊化，組織更扁平。
有一天你會發(fā)現(xiàn)，你的產(chǎn)品、職能，并不是在企業(yè)內(nèi)部的獨一份了，隔壁部門也和你來搶生意，做類似的事情。這時候請不要吃驚，這也許是未來組織的常態(tài)。組織不是一部機器了，而成為一個生態(tài)。
資源的適度冗余、環(huán)境的寬松、組織的重疊，更有利于創(chuàng)新的產(chǎn)生。騰訊最著名的同樣的產(chǎn)品，內(nèi)部2、3個部門同時做。張小龍發(fā)深夜發(fā)郵件給Pony，啟動了微信，但并沒有占住移動社交產(chǎn)品這個“坑”，騰訊內(nèi)部還有2個部門同時在做類似的產(chǎn)品，沒有什么只有你行，別人不準(zhǔn)碰的，要時刻保持一點點危機意識。
同樣組織間的分分合合，更成為常態(tài)。騰訊部門級以上的組織變化，2014年是30多次、2015年達(dá)到了80多次。組織更像水一樣，隨需而變、隨勢而變。
OD部門很重要的任務(wù)是柔化已經(jīng)僵硬的組織，讓組織重新升起勃勃生機。
3. 創(chuàng)造更透明、更共享的組織文化
KK在《必然》一書中談到，未來世界就是個巨大的復(fù)印機，任何信息都會被別人知道、被免費復(fù)印。
如果細(xì)心觀察，你會發(fā)現(xiàn)身邊的組織透明程度都在加大。如果官方控制的緊、真實的信息就會跑到無密、同事等匿名社交網(wǎng)站上；如果官方控制的松，包含真實信息的八卦就到處流傳。
硅谷的公司，以Google、Facebook為代表，從創(chuàng)始人開始就有意識的打造透明共享的組織文化。
如TGIF，thank god it is friday，每周五（后為照顧亞洲員工改為周四）大家聚在一起聽聽老板講講公司最新的事，每個人都可以提問，無論有多尖銳。底層的代碼庫、最核心的銷售數(shù)據(jù)等都放在同一的平臺上，向工程師、銷售人員開放。
最牛的人做工具，成果供其他人免費使用。
每年都會有泄密事件，很容易追蹤源頭，處理個人，但不會關(guān)上透明共享的大門。
國內(nèi)很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)芬蘭的游戲企業(yè)Supercell的靈活高效的組織模式。Supercell180人，現(xiàn)在有四款游戲，長期霸榜。
人均流水300萬美元。阿里因此發(fā)動了“大中臺、小前臺”的組織變革。但是要知道，Supercell的組織，是建立在高度透明、共享的組織文化的基礎(chǔ)上的，CEO每天給全員發(fā)郵件，報告玩家情況、流水?dāng)?shù)據(jù)等。
開香檳慶祝一個游戲開發(fā)失敗，經(jīng)驗、教訓(xùn)全部公開，全員共享。沒有這個透明、共享文化的根，嫁接組織模式，很難成活。
推動公司變的更透明、更共享，是OD的重要使命之一。因為透明、共享是是創(chuàng)造愉悅工作環(huán)境、吸引牛人的前提，是彈性組織有效運作的根基，是未來組織的基石。
總結(jié)下來OD要創(chuàng)新的做好管體系、管人、管組織三件事。
當(dāng)然最重要的是，OD部門要根據(jù)企業(yè)具體情況，個性化的設(shè)計，找到四兩撥千斤的發(fā)力點，聰明的推動企業(yè)變革，走向未來。