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來源 | HRunion（ID：hrunionchina）
人才盤點好比是整理書柜，在整理書柜的過程中，不僅能再次發(fā)掘出每本書的觀感，把它們轉(zhuǎn)移到更能發(fā)揮價值的地方；更能整理出過時的書籍，騰出空位，避免造成資源浪費。
01
騰訊
常規(guī)盤點+隨時盤點
騰訊的人才盤點分為年度盤點和隨時盤點兩類。年度盤點：年度盤點一般開始于12月，結(jié)束于次年1月；隨時盤點：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，隨時考察和評估人才，使人才評估常態(tài)化。
騰訊人才盤點使用的工具
360度考評
根據(jù)騰訊“帝企鵝”領(lǐng)導(dǎo)力模型，從“正直”“激情”“好學(xué)”“開放”“人才”“產(chǎn)品”六個維度進行360度評估，或者根據(jù)騰訊的文化價值觀，從“正直”“合作”“創(chuàng)新”“激情”四個維度進行行為評估，作為人才評估的一個基本輸入。
績效考評
從業(yè)務(wù)績效和管理能力兩個維度，采取自評、上級評估，參照平級評估來確定績效的五個等級。
九宮格
能力的高中低可以根據(jù)過往兩年的評估結(jié)果來賦予分值計算出來，然后再由管理團隊一起校正。
TT（Top Talent）盤點
最后根據(jù)績效、潛力，再對所有的人才再進行梯隊盤點，將人才分為TT，第一梯隊和第二梯隊。
潛力的評估可借鑒Korn Ferry的學(xué)習(xí)能力判斷工具。
盤點程序
BG（Business Group）先盤
BG的人才和盤點由BG OD牽頭，由BG HRBP和BG負責(zé)人一起先盤點，將人才和基干放到九宮格，然后，再到CVP盤點，最后由BG HRD和BG EVP一起盤點本BG的人才。
集團終盤
集團COD負責(zé)整體安排和推動全集團的人才和干部盤點，中干以上的盤點由COD組織，并由BG EVP向集團人委會匯報，一起確認盤點結(jié)果。
怎么盤點
HR準備材料
這些資料包括人員的基本信息、考核結(jié)果、360評估結(jié)果等；
盤點內(nèi)容
分為組織盤點和人才盤點。BG部門及以下組織盤點輸出組織架構(gòu)；人才盤點輸出基干九宮圖和核心人才梯隊。BG級盤點最終輸出BG組織架構(gòu)和BG中干九宮圖，以及后備人才計劃。
盤點的輸出
組織優(yōu)化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。所以，騰訊還會通過立項來應(yīng)用盤點結(jié)果，如活水項目、加油站項目和飛龍項目等。
02
京東借助智能化平臺
通過人才盤點，梳理現(xiàn)任管理者、全方位評價各級人才、輸出不同人才池（高潛池、繼任池等）、盤點核心/關(guān)鍵崗位繼任者、確定員工能力與職業(yè)發(fā)展計劃。
京東人才盤點做的很牛，盡管京東集團員工規(guī)模快速擴張，從2013年的近3萬人迅速增長至2017年的13萬余人，員工構(gòu)成包括一線藍領(lǐng)員工、白領(lǐng)員工和金領(lǐng)員工，人才管理的復(fù)雜度和精細度非常之高。但京東借助智能化平臺，上線了人才盤點系統(tǒng)，構(gòu)建人才系統(tǒng)，通過標簽化人才做人才推薦，利用人才池隨時調(diào)配。
人才盤點系統(tǒng)
2016年，該系統(tǒng)首次上線使用，覆蓋員工上萬人，線上創(chuàng)建700余場盤點會，2800余盤點人線上撰寫盤點資料。
>HR在線上創(chuàng)建組織盤點會，盤點會現(xiàn)場所有資料及九宮格分布現(xiàn)場系統(tǒng)直接調(diào)整確認，盤點會結(jié)束后一鍵錄入現(xiàn)場所有評價記錄，九宮格審批及確認全部系統(tǒng)完成。
在上線整體的人才系統(tǒng)之后，所有的人才檔案，只需要十秒種的時間就可以翻看的員工的“前世今生”。
開門盤點和閉門盤點
在京東，除了線上整體盤點，還有線下對管理者、核心崗位、高潛人員的開門盤點和閉門盤點。
開門盤點，即圓桌會議
根據(jù)ABC原則，隔上級（A）為觀摩人，直接領(lǐng)導(dǎo)（B）為盤點人，在主持人的引導(dǎo)下，根據(jù)被盤點人（C）的績效和潛力，參考360度評估報告進行盤點，最終由觀摩人審核，確定本部門的高潛人員（9/8/7）以及其余人員所處的位置。盤點是以九宮格評分的方式進行，操作過程嚴格按照機制公平、流程透明的要求執(zhí)行。高管在對VP進行盤點時，需要所有高管共同討論才能決定他是否真正具備某項能力。
閉門盤點
由觀摩人、盤點人、HR相關(guān)人員提取被盤點人的檔案數(shù)據(jù)，根據(jù)被盤點人的績效和潛力確定九宮格位置。
人才九宮格以及分類標準：
人才九宮格應(yīng)用：管理舉措
盤點結(jié)果的應(yīng)用
盤點會議產(chǎn)生的高潛人才每年都會參加到公司精心設(shè)計的培養(yǎng)過程中，讓他們的能力根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向以及高潛們的發(fā)展意愿快速地成長。
京東的高潛培養(yǎng)周期為一年，基本按照ACS模型提升能力，即：
A （Assessment ）：自我認知測評深度了解自我
整個培養(yǎng)項目前期通過測評工具的介入，使高潛人員了解自我冰山下的個性、價值觀、自我形象、動機等，明確了發(fā)展哪部分能力更能幫助自己以及組織績效提升，也為自己制定了未來的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃與方向，與他們直接上級及隔級上級也達成了發(fā)展共識，未來通過組織對高潛發(fā)展的盤點，督促了高潛及其管理者。
C （Challenge ），設(shè)計更有挑戰(zhàn)的培養(yǎng)內(nèi)容讓高潛從中快速成長
在為期一年的培養(yǎng)項目中，除了拔高的課程培訓(xùn)內(nèi)容外，公司高層給高潛人員設(shè)計了很多挑戰(zhàn)性的項目，如將高潛直接派至海外市場承擔某地海外業(yè)務(wù)開拓，如跨業(yè)務(wù)發(fā)展，帶領(lǐng)更大團隊，全面管理起區(qū)域的業(yè)務(wù)。
S （Support ），京東高層及人力資源給予大力支持
投入人力，財力等資源或者平臺進行高潛培養(yǎng)，促進整個培養(yǎng)流程的順利進行，高潛能力快速提升。京東的人才盤點經(jīng)過不斷的迭代，整個人才盤點的過程也變得更加科學(xué)，更加嚴謹，更加流暢。
03
華為把人才盤點上升到戰(zhàn)略高度
華為只是對員工進行盤點，更是把人才盤點上升到了戰(zhàn)略的高度。人才盤點是為了傳遞企業(yè)核心價值觀、匹配公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、樹立正確的價值導(dǎo)向、提升企業(yè)員工效率、建設(shè)健康氛圍，最后才是梳理員工發(fā)展體系。
華為的人才盤點與眾不同的地方在于它：首先建立標準，再盤點隊伍，最后形成機制。
華為常用的人才盤點工具有以下四個。
績效潛能矩陣（方格圖）
用績效潛能矩陣做人才盤點有兩個維度：績效考核+素質(zhì)評估。
縱軸是績效或KPI或一些量化的結(jié)果，而橫軸是行為或者素質(zhì)等，它反映的是全面績效，也就是人才在過去的一年當中達到的業(yè)績結(jié)果和行為，或結(jié)果和過程。
通過績效貢獻考核和素質(zhì)評估，了解隊伍狀態(tài)和人才特點，制定針對性培訓(xùn)計劃，推動上級輔導(dǎo)培養(yǎng)下屬，幫助員工認識、發(fā)展自我，為人才使用提供依據(jù)。
把人才對號入座之后，怎么去識別關(guān)鍵人才，進行人才發(fā)展、晉升和激勵呢？
華為有一個表僅供參考：
方格盤點的結(jié)果運用：
如果發(fā)現(xiàn)某個位置的人特別多，是好還是不好呢？怎么評價一個組織健康還是不健康？
通常情況下，無論是什么組織，都不允許出現(xiàn)人才在某個區(qū)域過分扎堆的情況。如果出現(xiàn)，應(yīng)該嘗試在平級部門之間做人員置換和流動。
學(xué)習(xí)力（潛力）評價表
潛力等于學(xué)習(xí)力。
高潛力分為四種：
華為內(nèi)部有一個潛力測試表格，對人才的潛力進行評估，如下圖：
從思維、變革、結(jié)果、人際理解四個方面，分別做出五個維度的劃分，每個維度可以打1-5分。
那么如何識別出高潛力人才呢？
根據(jù)總得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下給出高、中、低、弱潛力的評價。
工作定量分析以及效能提升表
工作定量分析表可以幫助員工進一步明確工作量和實踐分配比例，確定工作重點和可能需要的資源，發(fā)現(xiàn)工作效能提升的空間。
以一個招聘HR為例，每天要做招聘網(wǎng)站、面試、指導(dǎo)實習(xí)生、參加周會、要做勞務(wù)派遣；每天、每周用時是多少，占工作量的比例是多少。
HR配合主管，根據(jù)工時的統(tǒng)計呈現(xiàn)結(jié)果，進行分析調(diào)整，可以幫助員工管理時間，引導(dǎo)員工更關(guān)注關(guān)鍵路徑上的重點工作，聚焦工作重心。對于任何公司，在做人才管理和運營的時候，最需要做好的就是人的效率的提升。
崗位匹配度矩陣
通過崗位匹配度矩陣，可幫助主管明確崗位滿足度、匹配度、人員潛力等相關(guān)信息，有效支撐組織人才管理的選、育、用、留。
這個圖可以幫助主管明確各崗位的滿足度、匹配度、人員潛力，有力支撐組織人才的選用預(yù)留管。
里面信息量非常大，首先最上方是某某總監(jiān)，數(shù)字17/11，前者是部門的總編制，后者是現(xiàn)有的人員數(shù)量。這里面的2A2B，指的是過往四次的績效水平，此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達標，人員調(diào)動或借用是否頻繁等信息。
如果經(jīng)常用這張表格，就可以很清晰的看到組織內(nèi)部的人才全貌，既有組織結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系，又有人員信息和人員狀態(tài)，各種情況一目了然。
對于一個主管管理一個部門，尤其是新主管管理陌生業(yè)務(wù)，或者是剛剛晉升的主管，管理一個部門的時候，他會迫切需要這種平面化的全信息呈現(xiàn)，幫助他快速了解每一個員工的情況。這個圖需要實時刷新，至少每個季度要review一次，確保信息的正確性和及時性。
這個工具基本上可滿足對應(yīng)業(yè)務(wù)部門的人才盤點和組織審視的要求，尤其適用于管理層和人力資源的盤點。