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又是年底了，企業(yè)老總們又開始為年度的考核激勵煩神了。總結今年，籌劃明年，是年關將近的重頭戲?？己巳绾巫?？錢怎么發(fā)？如何才能激發(fā)團隊的積極性？如何穩(wěn)定核心團隊？有沒有好的方式方法可用？ 本文就此略談談年終考核激勵的一些要點和操作方法。供各家企業(yè)參考。
文中敘述要點包括：考核激勵模式選擇、考核維度選擇、年度考核與日常考核如何結合、年終獎怎么計算發(fā)放、年終獎發(fā)放的時間、年終考核激勵會用到哪些方法工具、考核激勵的成本與效果的平衡等。
1、考核激勵模式的選擇
（1）高管及骨干的考核激勵模式
企業(yè)高管層（多為創(chuàng)業(yè)元老）及骨干，多為中年人士，有很強的事業(yè)歸屬感。如何激勵這班人，很多公司頭疼。弄得不好，他們會離開或自己創(chuàng)業(yè)甚至帶走公司核心資源。
這類人僅靠短期的工資和考核顯然不解決根本問題，對照馬某的五需求層次理論，這類員工顯然對于“自我實現(xiàn)”需求更大。
中高層的考核激勵模式通常采用：股權激勵+業(yè)績考核+薪酬激勵模式，這里側重說下股權激勵的內容。（很多中小公司，趁年終考核，做做股權激勵設計，完善形成短中長期激勵機制的互補，顯然是不錯的選擇）
股權激勵模式大體有實股、期權（期股）、虛擬股等幾種，各模式的實施特點和激勵效果各有短長。
（1）實股模式：實股激勵力最強，有利于調動員工積極性，但是需要辦理工商登記，涉及事實上的股權變更，這是一些創(chuàng)始股東不太愿意的。
（2）期股模式：期股（也叫期權，一回事）的特點是激勵對象在當期沒有獲得公司股權，被激勵對象須滿足一定的限制條件，在將來一定時期內時期內兌現(xiàn)，其實質是一份對賭協(xié)議。期權豐富了企業(yè)薪酬激勵手段，和工資、獎金、福利一起構成完整短、中、長三者相結合的薪酬體系，也解決了企業(yè)高管大量貨幣收入帶來的一次性稅收負擔問題； 期權計劃能幫助企業(yè)吸引、挽留核心或關鍵技術及管理人才， 并且具有甄選、識別、淘汰的功能。
（3）虛擬股模式：虛擬股是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益。如果實現(xiàn)公司的業(yè)績目標，則被授予者可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅，但沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。
虛擬股特點是被激勵人持有的不是公司的股票，只是分紅的憑證，是獎金的另一種形式。
對于不愿意擔股權稀釋風險的公司來說，虛擬股模式是個不錯的選擇，既讓員工分享了公司的發(fā)展紅利，又無股權外落之風險。但是這種方式企業(yè)現(xiàn)金支付壓力較大，且可能滋長經(jīng)營層過度關注短期效益。
虛擬股對于業(yè)績利潤較好的企業(yè)，使用效果更好（可分紅），對于業(yè)績不佳的企業(yè)，則效果不理想，短期沒利潤，對于激勵對象，只是畫餅，充不了饑，遠不如現(xiàn)金來的實在。
實務中更常見的三種股權激勵模式的結合，如實股+期股、實股+虛擬股、期股+虛擬股、實股+虛擬股+期股。
股權激勵作為激勵核心人才的“金手銬”，對于創(chuàng)業(yè)成長中的企業(yè)具有更重要的意義，值得考慮。
（2）普通員工的考核激勵模式
普通員工一般采用業(yè)績考核+薪酬激勵模式，以短期考核激勵模式為主。
普通員工的年終考核主要是對照一年的績效表現(xiàn)，結合其他因素，進行薪酬普調、個調、獎金的發(fā)放、職務崗位調整等。這些內容，是規(guī)范的績效管理和薪酬制度中必備的內容，每個公司都該有?？冃Э己私Y果對應薪酬、崗位調整的應用，略舉例如下表：
由表中可以看出，企業(yè)必須有規(guī)范的薪等薪級結構、職務通道，否則，績效考核結果即便客觀公正，但無對應的薪酬機制職業(yè)通道對接，也無法發(fā)揮應有的激勵作用。
2、考核維度的選擇
（1）中高層的考核維度：業(yè)績指標+文化價值觀踐行
業(yè)績指標，主要考核各中高層所分管部門的工作任務完成情況，此類指標主要來源于公司指標和本部門職責。尤其注意的是有些總監(jiān)級別的指標選用，既要兼顧公司任務又要覆蓋到分管部門的重點工作。一些HR經(jīng)常不知道總監(jiān)們的指標怎么提煉分解。
文化價值觀踐行的考核（也稱管理軟指標），對于中高層尤其值得關注。中高層管理者擔負著踐行公司使命、價值觀，培養(yǎng)團隊的職責，絕不能只完成工作任務就是全部了。
一個銷售業(yè)績完成非常好的銷售總監(jiān)，是不是就完全合格了？不帶團隊，或帶壞團隊，怎么辦？親眼見過一個公司的銷售經(jīng)理，搞的團隊人心渙散，各自為戰(zhàn)，最后他帶走了客戶資源離職了。這種高管雖短期能賺來業(yè)績，但是從長遠看卻是害群之馬。
所以，中高層精神層面的工作要不要考核評價？當然要，身先士卒倡導公司的文化價值觀，對公司方針的貫徹，事關企業(yè)士氣和凝聚力，是各級主管的重要職責。
很多管理者極度認同“結果導向”，甚至認為這是評價員工的唯一標準。這是有問題的。精神層面的管理，同樣重要。稻盛和夫認為經(jīng)營哲學，才是保持公司長盛不衰的源動力。所以他推行阿米巴模式時“先找到勝任的管理者，才會去做合適的事”，這里的“勝任的管理者”，就是認同公司經(jīng)營哲學，并能在工作中身體力行并影響團隊的人。
當然，結果導向不是不重要，而是非常重要。只是這來源于歐美世界的實用主義價值觀（目標管理法，就是這一思想的代表理論）、叢林法則的產物，可以借鑒，不可照搬。東方文化哲學崇尚中庸，講究理念與方法的結合（“勢道法術器”）， 精神價值觀層面與物質結果層面，對組織成長同樣重要，不可偏廢一方。
所以，管理者，是領軍人物。管理者對團隊的打造、影響力，與普通員工的技術業(yè)務技能相比，更為關鍵和重要。必須考核管理者們對公司方針的貫徹、文化價值觀的踐行、團隊打造執(zhí)行情況。
（2）普通員工考核維度： 任務（業(yè)績）指標為主，兼顧少量行為指標
業(yè)績指標（KPI）：主要是些定量指標，考核各崗位的主要工作任務完成情況，此類指標一般用連續(xù)計分法，結合其他方法評價。
行為指標：主要是一些定性指標（責任心工作配合度之類），此類指標主要結合關鍵事件或要素，采用5級評分法或360評價等法。注意此類指標評價要盡量“定性指標定量化”，評分標準設計細致客觀，避免評分者主觀過多，評人情分，做成形式（職業(yè)化氛圍比較好的公司，可以參考GOOGLE的評估方法）
3、年度考核與日?？己巳绾谓Y合
（1）指標選擇與得分計算的結合
行為指標：主要是一些定性指標（責任心工作配合度之類），此類指標主要結合關鍵事件或要素，采用5級評分法或360評價等法。注意此類指標評價要盡量“定性指標定量化”，評分標準設計細致客觀，避免評分者主觀過多，評人情分，做成形式（職業(yè)化氛圍比較好的公司，可以參考GOOGLE的評估方法）
指標的選用首先要有指標庫，中高層一般都有年度指標（指標庫里會有定義）。未采用分離式績效設計的企業(yè)沒有指標庫，這時候會比較麻煩些，需要零散的湊指標，以及臨時定義、分解、數(shù)據(jù)收集源確定等（不同企業(yè)的績效工作的差距這時候就體現(xiàn)出來了）。
純年度考核的高管直接選用指標庫中的年度指標考核，計算得分即可（沒有月度日?？己说梅郑２捎萌粘?年度考核的中高層，年度考核一般采用“二八原則”，即年度指標占20%，日常占80%，綜合計算年度考核得分。
普通員工的考核則相對簡單，直接用全年各月平均值即可（沒有平時考核的企業(yè)這時候會有點犯難，容易產生得分的年尾效應）
（2）如何提高年終考核的效率？
年終考核屬于總結性考核，需要結合年終與日?？己?，涉及到指標選用、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、得分計算、等級計算、績效系數(shù)計算等，工作量較大，若有專業(yè)軟件自動化計算，可達事半功倍之效（南京華君咨詢開發(fā)的“e績效”軟件可很好的實現(xiàn)此功能）。
4、年終獎怎么計算發(fā)放？
呵呵，這又是塊上上下下都盯著的肉，家家老小指著這過個好年呢。
沒有考核的企業(yè)一般采用發(fā)1-3個月工資的做法（差別以職務層級區(qū)分），很少結合績效表現(xiàn)（有的企業(yè)采用年底突擊打分的辦法解決，基本是走過場，為了湊個依據(jù)而做，缺乏客觀性，當然公平性激勵性也談不上）。
對于績效考核做的比較好的企業(yè)，這里提供一種簡單做法“績效基數(shù)法”。公式如下：
個人年終獎=部門獎金總額×（個人績效基數(shù)×績效系數(shù)）/∑（員工績效基數(shù)×績效系數(shù)）
部門年終獎=公司獎金總額×部門績效基數(shù)×部門績效系數(shù)/∑（部門績效基數(shù)×績效系數(shù)）
對于小型公司不實行部門二次分配的，可以直接使用公式一，把公司總獎金額直接攤入每個員工人頭。
這種方法優(yōu)點是總額可控、體現(xiàn)績效，避免了簡單平均主義。條件是公司績效考核工作必須做的到位。
銷售和項目制的年終考核激勵不在此列，一般公司對該二部門有各自的銷售激勵政策和項目獎金制度，按照政策制度兌現(xiàn)即可（項目的考核，是大家犯難的一點，以后有暇另文闡述）。
年終激勵，通常還會輔之以一些其他的獎項，比如優(yōu)秀部門/員工獎、業(yè)績冠軍獎、技術創(chuàng)新獎等。獎勵的形式包括物質與精神層面，不同公司，不一而足。
5、年終獎發(fā)放的時間
視公司出發(fā)點不同，年終獎發(fā)放時間一般有這么幾種：
（1）年前一次性發(fā)放：皆大歡喜，開開心心過大年；企業(yè)現(xiàn)金支付壓力較大。
（2）分兩次發(fā)放：年前發(fā)一半，年后發(fā)一半，減輕一次性支付壓力，防止部分員工領了紅包年后開溜。
（3）年后發(fā)放：防止員工年后跳槽，這對員工來說是最不討喜的做法，企業(yè)也是無奈之舉，尤其對于員工流動頻繁的企業(yè)。
企業(yè)用人留人，從根本上說還是要靠愿景、文化、職業(yè)規(guī)劃、系統(tǒng)的激勵機制等。短期做法雖然有點效，但是強扭的瓜不甜，去留只是遲早的事。
6、年終考核激勵會用到哪些方法工具
（1）股權激勵模式下，操作工具方法會用到：崗位價值評估（確定關鍵崗位）、“六定兩立”設計、股權激勵管理制度（方法）、相關協(xié)議文件等。
（2）年終業(yè)績考核操作工具會用到：指標庫、考核表、其他流程表單、考核管理辦法（制度）等。當然如果有專業(yè)的績效考核軟件配套實用，操作效率和規(guī)范性會大大提高，那是最好不過。（推薦南京華君咨詢的“E績效”軟件，專業(yè)級，遠非市面上粗略的績效軟件可比）。
（3）年度調薪涉及的操作內容會有：薪等薪級表、薪酬政策（線）調整、定職定薪調整表、薪酬管理辦法（制度）等。
制度的修改調整不必定是每年都做，視不同企業(yè)情況。管理比較成熟的企業(yè)，修改的頻率低些；管理比較粗放的企業(yè)，調整的頻率高些。
7、考核激勵的成本與效果的平衡
是管理措施就必須慮到成本和效果的平衡，考核激勵同樣。考核需要投入時間人力、激勵需要投入資金成本等，比如年終考核活動不能影響年終的訂單保供、年終獎必須充分考慮到總量的控制和預期的效果等。
年終考核激勵，事關重大，做得好做得公平可以留住人才、增加凝聚力、提升士氣，有利于企業(yè)下年經(jīng)營發(fā)展；做得不好則怨聲載道、人心渙散，弊端不言而喻。
所以，茲事體大，企業(yè)當家人不得不察。
作者：邵前鋒