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當(dāng)其他公司將培訓(xùn)作為一項員工福利或輔助性人力資源策略時，雀巢（中國）用它來把人才留住，并且當(dāng)作是一項需要長期、持續(xù)投入才會見效的戰(zhàn)略。
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雀巢：培訓(xùn)是留住人才的最好方法
在陸明的職業(yè)生涯里，只經(jīng)歷過雀巢這一家公司。1990年，陸明加入黑龍江雙城雀巢公司，從農(nóng)業(yè)服務(wù)部的奶源督察員做起，10年后升任青島雀巢有限公司生產(chǎn)部經(jīng)理。2007年底，他被送往海外及國內(nèi)研發(fā)中心培訓(xùn)半年后，成為了青島雀巢有限公司總經(jīng)理。
就在今年，又有兩名管理人員遠(yuǎn)赴洛桑管理學(xué)院進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。這樣的高階培訓(xùn)機(jī)會在雀巢各地區(qū)不是每年都有，但最近幾年隨著中國本土員工的迅速成長和業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，雀巢中國總能成功推薦1～2位員工。
另外在雀巢瑞士總部還設(shè)有教育培訓(xùn)中心，員工有機(jī)會在那里接受全球的課程培訓(xùn)。
但這樣的培訓(xùn)機(jī)會是向全球“雀巢人”敞開的，對于雀巢中國的員工來說畢竟是杯水車薪，每年僅有的幾個名額只有具備極其優(yōu)秀的表現(xiàn)態(tài)度和個人發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，才有資格被選中推薦。所以，對于絕大多數(shù)有培訓(xùn)需求的員工來說，遠(yuǎn)水難解近渴。
為了解決此問題，雀巢把總部培訓(xùn)班的課程引入到了中國。
以雀巢領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)為例，有中國自己研發(fā)的“有效的領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)、總部在英國大學(xué)開設(shè)的雀巢領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)以及亞太區(qū)在新加坡設(shè)立的亞太區(qū)培訓(xùn)班，通過與新加坡大學(xué)合作，每年定期輸送大批中高級管理人員接受培訓(xùn)。
作為雀巢在中國1.3萬多名雇員中的一份子，類似陸明這樣的晉升履歷說明了一個事實——在崗位競爭激勵、技能要求全面的雀巢公司，經(jīng)過層層選拔培訓(xùn)的本土員工一樣可以做得很出色。
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把晉升機(jī)會留給經(jīng)過培訓(xùn)的員工
在雀巢，幾乎所有的中高級經(jīng)理人都是經(jīng)過層層培訓(xùn)及生涯規(guī)劃后選拔出來的。而這些培訓(xùn)也都是在職進(jìn)行的，輔導(dǎo)和訓(xùn)練是每個經(jīng)理職責(zé)的一部分，而每個培訓(xùn)項目都是在員工個人發(fā)展計劃的框架下提議組織的，因此，參加培訓(xùn)是出于員工自身發(fā)展的需求，而不會被當(dāng)作某種獎勵。
愿意學(xué)習(xí)是在雀巢工作一個不可缺乏的態(tài)度，所以，只要員工表現(xiàn)好，有學(xué)習(xí)的熱情和進(jìn)取心，愿意承擔(dān)更大的責(zé)任，雀巢就能提供完善的培訓(xùn)及更多的工作挑戰(zhàn)。
對于公司的非核心業(yè)務(wù)，雀巢一般會考慮采取外包的方式加以解決。在雀巢(中國)人力資源及培訓(xùn)總監(jiān)陳云雀看來，“培訓(xùn)屬于人力資源的核心，永遠(yuǎn)不會外包。”
? 雀巢在中國也開設(shè)了企業(yè)大學(xué)，雀巢中國區(qū)總裁鮑爾親自擔(dān)任校長，由高管授課，學(xué)員在整個公司范圍內(nèi)選拔，參加10個單元的培訓(xùn)，教授與雀巢相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力、管理、創(chuàng)新、行銷業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等課程。
? 除此之外，雀巢中國自2000年開始就啟動了每批為期兩年左右的“雀巢中國管理發(fā)展計劃”，目標(biāo)旨在到2010年培訓(xùn)500名具有發(fā)展?jié)撃艿闹袊就凉芾砣藛T，為其提供更廣闊的成長和職業(yè)生涯空間。
“雀巢未來的領(lǐng)導(dǎo)人會從這里選拔，目前已經(jīng)培養(yǎng)出4期畢業(yè)生，正在選拔第6期。”通過這一培訓(xùn)項目，有越來越多的學(xué)員已經(jīng)開始取代外籍管理者，成為雀巢（中國）培養(yǎng)的一批本土中高層經(jīng)理人。
陸明就是這一培訓(xùn)班的首批學(xué)員之一，其他仍有多個像他這樣的員工分別在不同的崗位上任職。
現(xiàn)在，還經(jīng)常有獵頭給陸明打電話，表示有更高薪的職位希望他考慮。“公司有完善的培訓(xùn)機(jī)制，并為我們提供了很好的發(fā)展機(jī)會，我的能力完全可以在這里得到發(fā)揮。”陸明笑稱。
在雀巢中國區(qū)，本土化只作為培訓(xùn)的一個結(jié)果。“現(xiàn)在的1.3萬名員工中，有80余名外籍員工，如果培訓(xùn)只是為了取代外籍人員此數(shù)量太小，所以我們要做的是整體組織的快速發(fā)展，除了本土化外還能輸出更多本土人才進(jìn)行海外派遣。”
雀巢（中國）鼓勵本土員工進(jìn)行國際交流，在目前的組織體系里，員工構(gòu)成就來自十七八個國家。
“我們提拔高管人員并且需要幫助他能成功地?fù)?dān)當(dāng)新的任務(wù)，根據(jù)職位的職能和領(lǐng)導(dǎo)力需求，把合適的領(lǐng)導(dǎo)者提升上去，而并非按照地域、國籍、膚色人種來選拔。”
陳云雀說，在對本土員工的培訓(xùn)策略上，雀巢并不倡導(dǎo)速成，公司有很多管理人員都是從儲備干部或基層做起，要至少10年以上時間才能成長為高級管理人才。“中國市場還很年輕，強(qiáng)調(diào)員工要踏實進(jìn)取，經(jīng)過一段時間的礪練后自然會成功。”
隨著人才厚度的不斷積累，陳云雀也開始嘗試將一些優(yōu)秀的本土經(jīng)理人向海外輸送，每年平均會有10個人進(jìn)行調(diào)崗，被派往國外工作一段時間。
目前就有員工在不同的職能分派到全球不同地區(qū)工作，李申就是其中之一，他目前的職務(wù)是雀巢馬來西亞公司采購經(jīng)理，兩年后回國，將擔(dān)任更重要的職務(wù)。同樣，陳云雀每年都要從大學(xué)里選拔近40名左右的新生作為儲備干部。
就是在這種不緊不慢的節(jié)奏中，雀巢在中國完成了它的本土化策略。目前位于黑龍江雙城的雀城公司是中國區(qū)最大的工廠，有員工1000余名，在早年這里還有多位外籍經(jīng)理，現(xiàn)在除了廠長外，100%都是本土人士。
在李申看來，換崗的好處是既可以學(xué)習(xí)新的知識，又能換個環(huán)境學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)不同國籍的員工。
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眼光投向長遠(yuǎn)
對許多公司而言，很少有將培訓(xùn)作為一項長期性留人策略執(zhí)行下去，更多是將培訓(xùn)作為員工福利或提升技能的短期激勵手段，即便如此，培訓(xùn)對員工來說也是“饑一頓，飽一頓”，特別是在經(jīng)濟(jì)狀況吃緊或外部環(huán)境稍有風(fēng)吹草動時，企業(yè)首當(dāng)其沖要將培訓(xùn)預(yù)算砍掉。
在雀巢（中國），培訓(xùn)不但得到了長期堅持，而且他們通過培訓(xùn)達(dá)到了留住人才的目的。當(dāng)然，這么做的前提是公司領(lǐng)導(dǎo)者或HR管理人員有足夠的耐心和信心。
“我們堅持長期人員互調(diào)和輸送人才到海外培訓(xùn)。雖然這些是很花成本的，而且不能排除培訓(xùn)回來后員工因各種原因流失掉。”但在陳云雀看來，長期的人力資源策略，不能因噎廢食。更不能因為個別流失案例就影響整個人力資源策略。
“雀巢很獨特的一點是希望能夠提供員工更多機(jī)會，以適應(yīng)國際視野和國際交流，這是不能被國內(nèi)的其他訓(xùn)練所取代的。
因此，我們更多會考慮如何將送到國外的員工長期留在公司，但不會改變在人才投資方面的策略，會更加謹(jǐn)慎小心地選擇人才，挑選一些符合價值觀、愿意與公司有長期合作伙伴關(guān)系的員工。”
“多年來看到本地人才在經(jīng)過有制度的人才規(guī)劃培訓(xùn)發(fā)展后的成長和貢獻(xiàn)，這些投資是絕對值得的。”陳云雀表示，“在雀巢，人永遠(yuǎn)是第一位的”。
“我們也有一些不成功的案例，如培訓(xùn)或升遷后離職，但是并不會因此停頓或減少培訓(xùn)機(jī)會，因為這是管理層已承諾的一項長期投資。”陳云雀說，雀巢（中國）人才的流失率每年有5%，他們也有的是參與公司培訓(xùn)完后走掉的。“畢竟組織越到上層職位越少，并非都能滿足每位員工的期望。”
但從人力資源管理角度來看，陳云雀認(rèn)為，適當(dāng)?shù)母吖芰鲃邮钦５模?/span>任何一個組織中，都不可能為了滿足某一個人的需求而破壞公司既有的制度。人才市場上永遠(yuǎn)都有比雀巢提供更高薪水、更高職位的公司，這是無法避免的。”
2008年雀巢有接近14%的員工走掉。今年，陳云雀估算這一比例應(yīng)該可以降到10%左右。
“雀巢是快速消費品行業(yè)，1.3萬名員工中有40%是業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員很容易流失的。”陳云雀介紹說，工廠里的員工在過去還相對穩(wěn)定，最近兩年專業(yè)的技術(shù)人員也開始流動。“但員工整體的流動率還是低于行業(yè)整體水平的。”
在人才流失率方面，陳云雀希望雀巢比行業(yè)內(nèi)正常的流失率低20%，這是她給自己設(shè)定的目標(biāo)。
“面對走失的人才，我也心痛，也有考慮過人力資源策略的有效性，是否有必要做修正。但我們不會改變長期的人力資源策略，還會一如既往地提供人才培訓(xùn)與長期發(fā)展。這就是雀巢的獨特之處，即如何讓員工進(jìn)入組織后不間斷學(xué)習(xí)，持續(xù)成長。”在培訓(xùn)策略與投入力度上，陳云雀顯得很堅決。
“我們追求的是長遠(yuǎn)發(fā)展，未來這些人中只要有一個能擔(dān)任大中華區(qū)總裁或其他市場的總經(jīng)理，那么這種投入就是值得的。”事實上，雀巢大部分有創(chuàng)意的新產(chǎn)品研發(fā)，都出自接受過培訓(xùn)的員工之手，“培訓(xùn)可以開拓視野，為公司產(chǎn)品帶來創(chuàng)新，這也是很好的回報。”
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新挑戰(zhàn)
每個公司都會把員工成長當(dāng)作組織和人力資源的長期策略，但如何把策略化作行動，把人才留住，對于人力資源部來講是有挑戰(zhàn)的。
雀巢公司1990年進(jìn)入中國，在10年前開始發(fā)力，因為業(yè)務(wù)發(fā)展太快，員工招聘與培養(yǎng)難以跟上業(yè)務(wù)發(fā)展速度。于是，時任雀巢中國區(qū)的總裁便去總部尋求人才援助，同時希望這些“外援”將來能輔助本土人才發(fā)展。
“但總部能給予的幫助也很少，無法引入外派人員的情況下，只能自己培養(yǎng)本土人才。于是，當(dāng)時老總裁和管理團(tuán)隊決定創(chuàng)立雀巢中國的企業(yè)大學(xué)”。
那時陳云雀還沒有加入雀巢中國團(tuán)隊，但時至今日，她都認(rèn)為老總裁很有遠(yuǎn)見，能看到組織與市場的需求，“當(dāng)年企業(yè)大學(xué)培養(yǎng)出來的人才，現(xiàn)在基本全都擔(dān)負(fù)起了管理的重任。”
2002年，陳云雀從雀巢臺灣調(diào)入中國，恰好趕上中國區(qū)的又一撥迅猛發(fā)展熱潮，她形容說，“當(dāng)時公司就像一輛疾速行進(jìn)中的列車，人力資源部既要保證車輛的正常行駛還要擔(dān)負(fù)維修重任。”
以人力資源制度為例，當(dāng)時擺在陳云雀面前的棘手問題就是做職位評價制度及薪資制度，當(dāng)時雀巢中國的員工已經(jīng)達(dá)到9000人的規(guī)模，面對如此龐大的陣容和矩陣式組織架構(gòu)，讓陳云雀覺得“很有挑戰(zhàn)性，難就難在業(yè)務(wù)已經(jīng)處于高速發(fā)展時期，而人力資源制度還有待建立。”
除此之外，陳云雀領(lǐng)導(dǎo)的人力資源部還面對許多其它挑戰(zhàn)，培訓(xùn)計劃如何順應(yīng)產(chǎn)品與市場變化、提升員工的素質(zhì)與能力、薪資福利的競爭力……“那時我剛到中國不久，有時間的壓力，同時還要了解市場，這就是挑戰(zhàn)。”
相比過去，陳云雀覺得現(xiàn)在基本架構(gòu)已存在，但又開始面臨著其他挑戰(zhàn)。對雀巢（中國）人力資源部來講，目前如何建立良好的員工關(guān)系，怎樣幫助公司發(fā)展的同時教育員工協(xié)作，降低員工與企業(yè)間的矛盾，創(chuàng)造雙方互信、互利雙贏的環(huán)境，這將有利于建立長期的溝通與信任的伙伴關(guān)系。
“公司處于高速發(fā)展時空缺的管理職位很多，但具有所需技能優(yōu)秀的人才相對較缺，所以員工有更多機(jī)會被提升。相比過去，現(xiàn)在的組織較成熟，提升機(jī)會可能較少，必須謹(jǐn)慎、全面地對人才進(jìn)行考核。”
在陳云雀看來，人力資源部現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)主要是如何找到并培訓(xùn)適合業(yè)務(wù)發(fā)展與公司核心價值觀的人才，更多的了解業(yè)務(wù)和市場。
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雀巢培訓(xùn)語錄
雀巢公司有一本《雀巢人力資源政策》，里面描述了雀巢經(jīng)理人的管理風(fēng)格和企業(yè)價值觀，尤其在領(lǐng)導(dǎo)力方面對這些原則的尊重需要謹(jǐn)慎的態(tài)度。雀巢人力資源部認(rèn)為，這些態(tài)度值得在各級培訓(xùn)中向員工陳述。
與人打交道的前提是尊重與信任。不能有任何余地容忍任何形式的偏狹、騷擾和歧視，因為那是缺乏基本尊重的表現(xiàn)。這個原則沒有任何例外的情形，必須應(yīng)用于所有級別和所有情況；
與人打交道過程中，透明和誠實是有效溝通的必要條件，在事實和誠摯對話的基礎(chǔ)上，這種透明是推動持續(xù)進(jìn)步的唯一堅強(qiáng)基石；
在扁平的組織中有系統(tǒng)地傳達(dá)所有信息給需要他們才能完成工作的人，才是有效的溝通。否則，不可能做到富有成效的授權(quán)。
溝通并不僅僅是通知別人，它還包括聆聽和參與對話。每個職員都有權(quán)與上級和同事進(jìn)行開誠布公的談話。
愿意合作和幫助別人是評估有潛力的候選人晉升時所要求的標(biāo)準(zhǔn)。
在職員與上級或另一個職員發(fā)生不和時，必須給予公正聽證的機(jī)會。人力資源部職員應(yīng)該提供幫助，保證不和諧的情況得到公正處理，并且各方都有機(jī)會解釋自己的觀點，不論級別職位的高低。
來源于：AACTP