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深度剖析271考核體制
作者：歐德張
271的考評(píng)體制是一種績(jī)效管理的工具，發(fā)揚(yáng)壯大于美國(guó)GE，無論是在杰爾韋爾奇的自傳中，還是最新的著作《商業(yè)的本質(zhì)》一書都非常推崇，認(rèn)為是企業(yè)要“贏”的關(guān)鍵。在國(guó)內(nèi)用的較好的公司就是阿里巴巴，近來改成361，這個(gè)并不改變其本質(zhì)，仍然還是把團(tuán)隊(duì)的人按照績(jī)效結(jié)果評(píng)定一個(gè)正態(tài)分布：
20-30%是A類績(jī)效
60-70%是B類績(jī)效
10%為C類績(jī)效
根據(jù)這個(gè)績(jī)效評(píng)定決定績(jī)效獎(jiǎng)金或是晉升辭退。對(duì)于這種績(jī)效評(píng)定的方式，有的管理者深惡痛絕，認(rèn)為是無謂的折騰，過于功利，把人分為三六九等。也有一些管理者非常擁護(hù)，認(rèn)為非常公正，體現(xiàn)了績(jī)效管理的本質(zhì)，堅(jiān)決在企業(yè)內(nèi)部推行。271考評(píng)體制對(duì)于企業(yè)而言到底有什么樣的價(jià)值，且聽我細(xì)細(xì)道來：
任何人和組織都無法避免的考評(píng)和區(qū)別對(duì)待
無論你喜歡還是不喜歡，在每一個(gè)人生存的生活或是工作空間中，我們都主動(dòng)或被動(dòng)的在考評(píng)或是區(qū)別對(duì)待。學(xué)校時(shí)，有考試評(píng)分機(jī)制，考的好的進(jìn)重點(diǎn)大學(xué)，一般的進(jìn)普通大學(xué)；你去參加球賽，有上場(chǎng)的，有替補(bǔ)的，有二線隊(duì)伍的，這些也都有相應(yīng)的考評(píng)和區(qū)別；根據(jù)不同人的能力，經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)，天賦，公司會(huì)給不同的人開出相應(yīng)的薪酬福利，對(duì)于這些我們從不陌生。
對(duì)于企業(yè)也是一樣，無論我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部進(jìn)不進(jìn)行區(qū)分考核，無論管理者是喜歡或是憎恨，在市場(chǎng)上，在客戶端，你始終面臨著被區(qū)分考核，有的企業(yè)連年利潤(rùn)上升，股票大漲，有些企業(yè)入不敷出，瀕臨倒閉，請(qǐng)問這些考核由誰(shuí)作出？
由客戶，他們?cè)跓o形中對(duì)你的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行了區(qū)分的對(duì)待，埋單，深愛，或是置之不理。那么請(qǐng)問影響客戶做出不同打分的標(biāo)準(zhǔn)，本質(zhì)上又是什么呢？是我們團(tuán)隊(duì)和其它同行團(tuán)隊(duì)，針對(duì)贏得客戶作戰(zhàn)能力的比較！
戰(zhàn)場(chǎng)上，只有那些懦夫才會(huì)反感區(qū)分對(duì)待，而真正的英雄最反感的是搞平均主義，所以績(jī)效管理的真正的核心是：找出優(yōu)秀的人，并給予區(qū)別化的對(duì)待。不斷的進(jìn)行271的考核機(jī)制，讓業(yè)績(jī)“1”的員工出去找到更合適的地方（1并不是不優(yōu)秀或是差的員工，而是不適合當(dāng)下組織目標(biāo)的人），剩下的員工繼續(xù)正態(tài)分布和271，這樣就可以保持一個(gè)精英化（這里的精英指的是適合組織發(fā)展和成長(zhǎng)的人，不是絕對(duì)的精英）的組織，要在市場(chǎng)上“贏”，就要和“贏”的團(tuán)隊(duì)在一起。
271是最重要的管理抓手和領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練工具
如果說在諸多的管理工具中，讓其在企業(yè)管理中牽一發(fā)而動(dòng)全身，并能夠成為最重要的那個(gè)，我會(huì)選擇271的考核機(jī)制。
企業(yè)是以目標(biāo)為集成的團(tuán)隊(duì)或組織，短期目標(biāo)是績(jī)效目標(biāo)，再長(zhǎng)點(diǎn)是戰(zhàn)略目標(biāo)，更長(zhǎng)的是愿景目標(biāo)，想要基業(yè)長(zhǎng)青的是使命目標(biāo)。
271的考核機(jī)制和打分也是從制定目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)共識(shí)開始的，光是這一點(diǎn)，各級(jí)的管理者就要做大量的工作，確保每一位的績(jī)效目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略，愿景，使命在一條跑道上。
假如你問一家公司的員工：你知道你的工作結(jié)果上級(jí)主管是如何評(píng)定的嗎？你在工作中上司最欣賞的部分是什么？你在工作中所需要做出的最大改善上司認(rèn)為是什么？可能能完整答出這些的員工比例是少之又少，但是這些對(duì)于員工來說非常重要，不然的話，無論他怎么做有可能都是錯(cuò)的。
是什么可以促使管理者去做這些事情，并不是靠上天保佑阿彌陀佛，而是用有效和強(qiáng)有力的機(jī)制去推動(dòng)，那就是271的考核機(jī)制。
在打分考核的曾經(jīng)案例中，對(duì)于“1”的員工，很多管理者經(jīng)常會(huì)覺得非常痛心和舍不得，只是我們很清楚，等到打分結(jié)果出來的時(shí)候已經(jīng)來不及了。從而促使很多的管理者在平時(shí)的管理中就加強(qiáng)了溝通和輔導(dǎo)，讓績(jī)效面談無處不在。
也會(huì)推動(dòng)管理者真正把讓員工成長(zhǎng)放到工作的第一位，畢竟辭退員工是每一位管理者都不想面對(duì)的，尤其是面對(duì)一些在開始沒有達(dá)成目標(biāo)共識(shí)，過程中沒有進(jìn)行反饋和評(píng)價(jià)，日常工作中又疏于激勵(lì)和輔導(dǎo)的員工，管理者會(huì)覺得內(nèi)心有極大的歉疚和遺憾，而只有這種刻骨銘心的痛才會(huì)促使下一次正向行為的發(fā)生，是管理者通向成熟的必經(jīng)之路，也是領(lǐng)導(dǎo)力的自我修煉。
271考核機(jī)制建立的關(guān)鍵是關(guān)于坦誠(chéng)的文化打造
如果說績(jī)效考核和績(jī)效管理兩者之間有區(qū)別：績(jī)效考核的焦點(diǎn)是針對(duì)過去完成的業(yè)績(jī)進(jìn)行打分和評(píng)價(jià)，而績(jī)效管理的焦點(diǎn)是針對(duì)目標(biāo)，對(duì)于未來可以改善的行動(dòng)計(jì)劃。所以兩者中間有一個(gè)非常重要差異環(huán)節(jié)，就是關(guān)于績(jī)效面談，而績(jī)效面談是針對(duì)員工進(jìn)行坦誠(chéng)的會(huì)話，對(duì)于在工作中的亮點(diǎn)，不足，需要改善的行動(dòng)，需要獲得的支持，最終一起制定出績(jī)效的行動(dòng)計(jì)劃。
這種面對(duì)面直接坦誠(chéng)的溝通機(jī)制文化的建立，不是一躕而就的，坦誠(chéng)是一種化繁為簡(jiǎn)的力量，只是并不見得每個(gè)人都喜歡，驕傲的杰克韋爾奇曾寫下這樣一段話：
我的老板經(jīng)常告誡我不要過分直率，現(xiàn)在我在GE生涯結(jié)束了，但我要告訴你，是坦誠(chéng)精神幫助GE獲得了巨大的成功。
要普及這樣的坦誠(chéng)精神，需要耐心和時(shí)間，在建立過程中鼓勵(lì)，贊美這種行為的發(fā)生，樹立標(biāo)桿和榜樣，有時(shí)候需要老板親自示范，甚至是夸張的展示，當(dāng)你判斷這樣的坦誠(chéng)溝通在企業(yè)中是大部分人的習(xí)慣時(shí)，再開始進(jìn)行271差異化考核的推行。
歸根結(jié)底，區(qū)別的考評(píng)制度其實(shí)是一種資源的分配制度，公司的資源是有限的，那就把它放到回報(bào)最豐厚的地方。當(dāng)然，271這種差異化考核制度并不完美，其實(shí)沒有任何一種績(jī)效評(píng)估制度是完美的，就象今天的高考一樣，不完美，但全世界都在用。它的考核方式透明清晰，對(duì)業(yè)績(jī)不佳的員工而言或許是一種解脫，去尋找更適合的公司，讓優(yōu)秀的員工更加激動(dòng)興奮，從而為每個(gè)人都創(chuàng)造改善現(xiàn)狀，優(yōu)化未來的機(jī)會(huì)，這種制度為優(yōu)秀的員工提供了一個(gè)更好的待遇，微笑和堅(jiān)持的理由。
績(jī)效考核的關(guān)鍵要點(diǎn)
作者：趙冬存
績(jī)效考核的分工
如果我是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的leader，我是非常希望愿意我自己來帶領(lǐng)我的團(tuán)隊(duì)，并且我自己來設(shè)定我團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，以及我自己來評(píng)價(jià)員工的工作成果并進(jìn)行輔導(dǎo)。所以我會(huì)希望HR部門能夠提供給我各種各樣的數(shù)據(jù)的支持。
當(dāng)然公司還會(huì)有其他的支持、管理部門，比如說財(cái)務(wù)部門、規(guī)劃部門、投資部門、運(yùn)營(yíng)部門等等。這些部門往往會(huì)對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行支持、分析和追蹤。那我一定不希望這些支持部門來告訴我，應(yīng)該在那些地方花錢，成本怎么控制，員工誰(shuí)應(yīng)該晉升。
所以這里就涉及到，這些部門之間關(guān)于績(jī)效考核方面需要有一個(gè)明確的邊界線。也需要明確在業(yè)務(wù)部門、HR部門、管理部門之間需要存在分工。
在分工的同時(shí)，也需要了解分工的邊界和修正的可能性。
業(yè)務(wù)部門：
指標(biāo)設(shè)定和目標(biāo)設(shè)定、日常管理、績(jī)效輔導(dǎo)、階段性修正、對(duì)員工工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果分析與評(píng)定、績(jī)效反饋
HR部門：
數(shù)據(jù)指標(biāo)庫(kù)管理、階段性數(shù)據(jù)追蹤、輔導(dǎo)和修正、對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)
公司管理部門：
數(shù)據(jù)指標(biāo)設(shè)計(jì)和確定目標(biāo)值、階段性數(shù)據(jù)追蹤、輔導(dǎo)和修正、獎(jiǎng)懲應(yīng)用
做績(jī)效考核的時(shí)機(jī)
明確了在我們的團(tuán)隊(duì)中，績(jī)效考核的能力范圍和分工之后，我們需要考慮的是：
到底什么時(shí)候來做績(jī)效考核？
一般結(jié)合以下三點(diǎn)來考慮：
1. 團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。
當(dāng)規(guī)模有點(diǎn)大，沒有辦法通過創(chuàng)始人、管理團(tuán)隊(duì)來把握得住的時(shí)候。
2. 實(shí)際的工作和業(yè)務(wù)情況。
尤其是業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。公司業(yè)務(wù)對(duì)管理開始有一定要求，工作中出現(xiàn)了比較多的表格和控制文件的時(shí)候。
3. 公司對(duì)管理規(guī)范的要求。
這方面的要求是不是上升到了一定程度。或者公司準(zhǔn)備開始進(jìn)行規(guī)章制度等管理建設(shè)的時(shí)候。
比如：有的朋友會(huì)說，自己公司存在著很根本的問題就是沒有去做績(jī)效考核。但是其實(shí)還是要從公司的基本情況出發(fā)，每家公司的情況是不同的。更多的時(shí)候，我們首先要考慮的是：公司的核心業(yè)務(wù)、問題是什么？
任何時(shí)候是存在主要矛盾和次要矛盾的。尤其對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，是寸時(shí)寸金的。公司的效率，拿到業(yè)務(wù)結(jié)果的緊迫性更大。
在那種情況下，很多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是靠自我驅(qū)動(dòng)和自我激勵(lì)為主的。這時(shí)候如果說你的團(tuán)隊(duì)規(guī)模沒有那么大、工作和業(yè)務(wù)情況也不復(fù)雜、公司對(duì)管理方面的要求也不硬性，去做績(jī)效考核，那恰恰是對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)間、效率的一種損失。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并不需要一開始就花費(fèi)精力，去做一個(gè)完善的績(jī)效考核系統(tǒng)。
我們一定要去思考：什么時(shí)候做績(jī)效考核？為什么要做績(jī)效考核？績(jī)效考核出來后如何去應(yīng)用？
績(jī)效考核的常見方式
明確了什么時(shí)候來做績(jī)效考核之后，我們?cè)賮砜纯匆恍┏Ｒ姷目?jī)效考核方式。這些績(jī)效考核方式也各有其所適應(yīng)的場(chǎng)景，并不會(huì)有一種方式是適合所有的情形的。
KPI相關(guān)
1. KPI的分解邏輯：自上而下。
從公司的商業(yè)模式，最好是利潤(rùn)公式開始向下分解。
2. 并不是分解之后，指標(biāo)庫(kù)中所有指標(biāo)都會(huì)用得上。但是在建立指標(biāo)庫(kù)的時(shí)候，盡量完善一點(diǎn)。而且，指標(biāo)庫(kù)并不是一成不變的。
3. 創(chuàng)業(yè)公司是不是一定要做KPI。
例如：小米公司是沒有做KPI的。反而通過授權(quán)和信任，給員工自由度，讓員工用自我驅(qū)動(dòng)、責(zé)任感等方式來達(dá)到目標(biāo)。
OKR的一些情形
1. 設(shè)置KPI比較困難（員工找到目標(biāo)并且高度投入的來實(shí)現(xiàn)，員工的投入程度很難去衡量的情況下），OKR則能引發(fā)思考。
2. 與KPI的自上而下分解邏輯比起來，自下而上相對(duì)容易。
3. 團(tuán)隊(duì)成員有共同語(yǔ)言，并高度自律，團(tuán)隊(duì)成員自我控制投入程度，投入過程中團(tuán)隊(duì)成員深入思考深度投入，團(tuán)隊(duì)控制投入的產(chǎn)出結(jié)果，其他方式都很難控制產(chǎn)出結(jié)果。
4. OKR的結(jié)果是不與個(gè)人利益掛鉤的。
5. 強(qiáng)調(diào)過程和結(jié)果之間的互動(dòng)。
6. 作為績(jī)效考核的參考，不能當(dāng)成績(jī)效考核。
7. KPI解決不了的問題，OKR也不一定能夠解決。
Q：271打不下去，員工一走走一片，怎么辦？
趙冬存：
其實(shí)依然不是績(jī)效考核能夠解決的問題。你需要問自己一些問題。
第一層問題，你為什么要做績(jī)效考核？是否需要？
第二層問題，員工走，是跟績(jī)效考核有關(guān)的嗎？也許更多的是管理問題而不是績(jī)效考核問題。
所以271打不下去，需要拆解成兩塊。
第一塊是你要判斷一下你是否需要做績(jī)效考核，是否適合做271：在應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果的時(shí)候，是否需要271，還是361，還是28，還是其他的任何方式。
第二塊是271打不下去的原因。
如果現(xiàn)在的情況是一定要做績(jī)效考核，而且一定要做271分布的情況，你的管理人員或員工，他們是什么樣的態(tài)度，以及是什么樣的情況導(dǎo)致271打不下去。
是因?yàn)楣ぷ髁康膯栴}？工作目標(biāo)的問題？還是工作內(nèi)容的問題？問題到底出在哪？他所提出來的問題，有沒有其他解決的方案？如果能解決，271是不是還是打不下去？所以要考慮的是為什么打不下去。
再回到第二層問題，員工走，真的跟績(jī)效考核有關(guān)嗎？還是其他的原因？建議使用六個(gè)盒子來診斷一下自己的體制。